Employee Engagement

Employee engagement is an employee’s involvement with, satisfaction with, and

enthusiasm for the work he or she does. To evaluate engagement, we might ask employees
whether they have access to resources and opportunities to learn new skills, whether they feel
their work is important and meaningful, and whether interactions with coworkers and
supervisors are rewarding. Highly engaged employees have a passion for their work and feel
a deep connection to their companies; disengaged employees have essentially checked out,
putting time but not energy or attention into their work. Engagement becomes a real concern
for most organizations because surveys indicate that few employees—between 17 percent
and 29 percent—are highly engaged by their work. Engagement levels determine many
measurable outcomes. Reviews of the research on employee engagement suggest that
employee engagement is moderately related to employee and organizational performance. A
study of nearly 8,000 business units in 36 companies found that units whose employees
reported high-average levels of engagement achieved higher levels of customer satisfaction,
were more productive, brought in higher profits, and experienced lower levels of turnover
and accidents than at other business units. Molson Coors, for example, found engaged
employees were five times less likely to have safety incidents, and when an accident did
occur, it was much less serious and less costly for an engaged employee than for a
disengaged one ($63 per incident versus $392). Caterpillar set out to increase employee
engagement and recorded a resulting 80 percent drop in grievances and a 34 percent increase
in highly satisfied customers
Such promising findings have earned employee engagement a following in many
business organizations and management consulting firms. However, the concept generates
active debate about its usefulness, partly because of the difficulty of separating it from related
constructs. For example, some note that employee engagement has been used to refer at
different times to a variety of different organizational phenomena, including psychological
states, personality traits, and behaviors. They suggest, “The meaning of employee
engagement is ambiguous among both academic researchers and among practitioners who
use it in conversations with clients.” Another reviewer called engagement “an umbrella term
for whatever one wants it to be.” Another study found that many of the survey questions
used to measure employee engagement are similar to those found in satisfaction,
commitment, and involvement measures. Other meta-analytic research suggests that the
relationship between employee engagement and job attitudes is extremely strong, leading one
to question whether or not they are measuring distinct concepts. For the most part, research
suggests that employee engagement predicts important outcomes. For the most part, however,
the amassed work to date calls into question how distinct it is from other job attitudes. Thus,
there is still work to be done.

Are These Job Attitudes All That Distinct?

You might wonder whether job attitudes are, in fact, distinct. If people feel like their
work is central to their being (high job involvement), isn’t it probable that they like it, too
(high job satisfaction)? Won’t people who think their organization is supportive (high
perceived organizational support) also feel committed to it (strong organizational
commitment)? Evidence suggests these attitudes are highly related, perhaps to a confusing
degree as mentioned in the prior section.
There is some distinctiveness among attitudes, but they overlap greatly for various
reasons, including the employee’s personality. Generally, if you know someone’s level of job
satisfaction, you know most of what you need to know about how that person sees the
organization. Next, we will consider the implications of job satisfaction and then job
dissatisfaction.
Job Satisfaction
3-4 Define job satisfaction.
We have already discussed job satisfaction briefly. Now let’s dissect the concept more
carefully. How do we measure job satisfaction? What causes an employee to have a high
level of job satisfaction? How do satisfied employees affect an organization? Before you
answer these questions, a look at the list of worst jobs for job satisfaction (Exhibit 3-2) may
give you some indications. You may be surprised that they are not all low-paying jobs.
Measuring Job Satisfaction
Our definition of job satisfaction—a positive feeling about a job resulting from an
evaluation of its characteristics—is broad. Yet that breadth is appropriate. A job is more than
just shuffling papers, writing programming code, waiting on customers, or driving a truck.
Jobs require interacting with coworkers and bosses, following organizational rules and
policies, determining the power structure, meeting performance standards, living with less-
than-ideal working conditions, adapting to new technology, and so forth. An employee’s
assessment of satisfaction with the job is thus a complex summation of many discrete
elements. How, then, do we measure it?
Two approaches are popular. The single global rating is a response to one question,
such as “All things considered, how satisfied are you with your job?” Respondents circle a
number between 1 and 5 on a scale from “highly satisfied” to “highly dissatisfied.” The
second method, the summation of job facets, is more sophisticated. It identifies key elements
in a job such as the type of work, skills needed, supervision, present pay, promotion
opportunities, culture, and relationships with coworkers. Respondents rate these on a
standardized scale, and researchers add the ratings to create an overall job satisfaction score.
Is one of these approaches superior? Summing up responses to a number of job
factors seems, based on one’s intuition, likely to achieve a more accurate evaluation of job
satisfaction. Research doesn’t entirely support this approach, however. This is one of those
rare instances in which simplicity seems to work as well as complexity, making one method
essentially as valid as the other. Both methods can be helpful. The single global rating
method isn’t very time consuming, while the summation of job facets helps managers zero in
on problems and deal with them faster and more accurately.

How Satisfied Are People in Their Jobs?

Are most people satisfied with their jobs? You may want to consider the OB Poll
before you answer. Job satisfaction levels can remain quite consistent over time. For instance,
U.S. average job satisfaction levels were consistently high from 1972 to 2006. However,
economic conditions tend to influence job satisfaction rates. In late 2007, the economic
contraction precipitated a drop-off in job satisfaction; the lowest point was in 2010, when
42.6 percent of U.S. workers reported satisfaction with their jobs. Approximately 47.7
percent of U.S. workers reported satisfaction with their jobs in 2014, but the rebound was
still far off the 1987 level of 61.1 percent. Job satisfaction rates tend to vary in different
cultures worldwide, and, of course, there are always competing measurements that offer
alternative viewpoints.
The facets of job satisfaction levels can vary widely. As shown in Exhibit 3-3, people
have typically been more satisfied with their jobs overall, the work itself, and their
supervisors and coworkers than they have been with their pay and promotion opportunities.
There are some cultural differences in job satisfaction. Exhibit 3-4 provides the
results of a global study of job satisfaction levels of workers in 15 countries, with the highest
levels in Mexico and Switzerland. Do employees in these cultures have better jobs? Or are
they simply more positive (and less self-critical)? Conversely, the lowest score in the study
was for South Korea. Autonomy is low in South Korean culture, and businesses tend to be
rigidly hierarchical in structure. Does this make for low job satisfaction? It is difficult to
discern all the factors influencing the scores, but considering how businesses are responding
to changes brought on by globalization may give us clues.

What Causes Job Satisfaction?

3-5 Summarize the main causes of job satisfaction.
Think about the best job you’ve ever had. What made it great? The reasons can differ greatly.
Let’s discuss some characteristics that likely influence job satisfaction, starting with job
conditions.
Job Conditions
Generally, interesting jobs that provide training, variety, independence, and control
satisfy most employees. Interdependence, feedback, social support, and interaction with
coworkers outside the workplace are also strongly related to job satisfaction, even after
accounting for characteristics of the work itself. As you may have guessed, managers also
play a big role in employees’ job satisfaction. One review of nearly 70,000 employees from
23 countries found that the quality of exchange between the leaders and their employees is
more strongly related to job satisfaction in more individualistic (e.g., Western) cultures than
it is in more collectivistic (e.g., Asian) cultures. However, another meta-analysis
demonstrated that leader emotional intelligence (see Chapter 6) is more strongly related to
job satisfaction in more collectivistic cultures.
Thus, job conditions—especially the intrinsic nature of the work itself, social
interactions, and supervision—are important predictors of satisfaction and employee well-
being. Although each is important, and although their relative value varies across employees,
the intrinsic nature of the work is most important.

Keterlibatan Karyawan
Keterlibatan karyawan adalah keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme karyawan terhadap
pekerjaan yang dilakukannya. Untuk mengevaluasi keterlibatan, kita dapat bertanya kepada
karyawan apakah mereka memiliki akses ke sumber daya dan kesempatan untuk mempelajari
keterampilan baru, apakah mereka merasa pekerjaan mereka penting dan bermakna, dan
apakah interaksi dengan rekan kerja dan supervisor bermanfaat. Karyawan yang sangat
terlibat memiliki semangat untuk pekerjaan mereka dan merasakan hubungan yang mendalam
dengan perusahaan mereka; karyawan yang tidak terlibat pada dasarnya telah keluar,
meluangkan waktu namun tidak mencurahkan energi atau perhatian pada pekerjaan mereka.
Keterlibatan menjadi perhatian nyata bagi sebagian besar organisasi karena survei
menunjukkan bahwa hanya sedikit karyawan - antara 17 persen dan 29 persen - yang sangat
terlibat dengan pekerjaan mereka. Tingkat keterlibatan menentukan banyak hasil yang
terukur. Ulasan penelitian tentang keterlibatan karyawan menunjukkan bahwa keterlibatan
karyawan cukup terkait dengan kinerja karyawan dan organisasi. Sebuah studi terhadap
hampir 8.000 unit bisnis di 36 perusahaan menemukan bahwa unit-unit yang karyawannya
memiliki tingkat keterlibatan rata-rata yang tinggi mencapai tingkat kepuasan pelanggan yang
lebih tinggi, lebih produktif, menghasilkan laba yang lebih tinggi, dan mengalami tingkat
pergantian karyawan dan kecelakaan kerja yang lebih rendah dibandingkan dengan unit-unit
bisnis lainnya. Molson Coors, misalnya, menemukan bahwa karyawan yang terlibat lima kali
lebih kecil kemungkinannya untuk mengalami insiden keselamatan, dan ketika terjadi
kecelakaan, kecelakaan tersebut tidak terlalu serius dan tidak terlalu merugikan bagi
karyawan yang terlibat dibandingkan dengan karyawan yang tidak terlibat ($63 per insiden
berbanding $392). Caterpillar bertekad untuk meningkatkan keterlibatan karyawan dan
mencatat penurunan keluhan sebesar 80 persen dan peningkatan pelanggan yang sangat puas
sebesar 34 persen
Temuan yang menjanjikan tersebut telah membuat keterlibatan karyawan menjadi populer di
banyak organisasi bisnis dan perusahaan konsultan manajemen. Namun, konsep ini
menimbulkan perdebatan aktif tentang kegunaannya, sebagian karena sulitnya
memisahkannya dari konsep-konsep terkait. Sebagai contoh, beberapa orang mencatat bahwa
keterlibatan karyawan telah digunakan untuk merujuk pada
waktu yang berbeda untuk berbagai fenomena organisasi yang berbeda, termasuk kondisi
psikologis
psikologis, ciri-ciri kepribadian, dan perilaku. Mereka menyatakan, "Makna keterlibatan
karyawan masih ambigu di antara para peneliti akademis dan di antara para praktisi yang
menggunakannya dalam percakapan dengan klien." Pengulas lain menyebut keterlibatan
sebagai "istilah umum
untuk apa pun yang diinginkan." Studi lain menemukan bahwa banyak pertanyaan survei
yang digunakan untuk mengukur keterlibatan karyawan serupa dengan yang ditemukan
dalam pengukuran kepuasan, komitmen, dan keterlibatan. Penelitian meta-analisis lainnya
menunjukkan bahwa
hubungan antara keterlibatan karyawan dan sikap kerja sangat kuat, yang membuat orang
yang sangat kuat, yang membuat orang mempertanyakan apakah mereka mengukur konsep
yang berbeda. Untuk sebagian besar, penelitian
menunjukkan bahwa keterlibatan karyawan memprediksi hasil yang penting. Akan tetapi,
untuk sebagian besar,
pekerjaan yang terkumpul hingga saat ini mempertanyakan bagaimana perbedaannya dengan
sikap kerja lainnya. Dengan demikian,
masih ada pekerjaan yang harus dilakukan.

Apakah Sikap Kerja Ini Benar-benar Berbeda?

Anda mungkin bertanya-tanya apakah sikap kerja itu benar-benar berbeda. Jika orang merasa
bahwa pekerjaan mereka adalah pusat dari keberadaan mereka (keterlibatan kerja yang
tinggi), bukankah mungkin mereka juga menyukainya (kepuasan kerja yang tinggi)?
Bukankah orang-orang yang merasa bahwa organisasi mereka mendukung (dukungan
organisasi yang dirasakan tinggi) juga akan merasa berkomitmen terhadapnya (komitmen
organisasi yang kuat)? Bukti menunjukkan bahwa sikap-sikap ini sangat berkaitan, mungkin
pada tingkat yang membingungkan seperti yang telah disebutkan di bagian sebelumnya.
Ada beberapa perbedaan di antara sikap-sikap tersebut, namun sangat tumpang tindih karena
berbagai alasan, termasuk kepribadian karyawan. Umumnya, jika Anda mengetahui tingkat
kepuasan kerja seseorang, Anda mengetahui sebagian besar dari apa yang perlu Anda ketahui
tentang bagaimana orang tersebut melihat organisasi. Selanjutnya, kita akan membahas
implikasi dari kepuasan kerja dan kemudian ketidakpuasan kerja.

Kepuasan Kerja
3-4 Mendefinisikan kepuasan kerja.
Kita telah membahas kepuasan kerja secara singkat. Sekarang mari kita bahas konsep ini
lebih dengan cermat. Bagaimana kita mengukur kepuasan kerja? Apa yang menyebabkan
seorang karyawan memiliki tingkat tingkat kepuasan kerja yang tinggi? Bagaimana pengaruh
karyawan yang puas terhadap organisasi? Sebelum Anda menjawab pertanyaan-pertanyaan
ini, lihatlah daftar pekerjaan terburuk untuk kepuasan kerja (Gambar 3-2) yang dapat
dapat memberi Anda beberapa indikasi. Anda mungkin akan terkejut bahwa tidak semua
pekerjaan itu bergaji rendah.
Mengukur Kepuasan Kerja
 Definisi kami tentang kepuasan kerja-perasaan positif tentang pekerjaan yang
dihasilkan dari evaluasi terhadap karakteristiknya-sangat luas. Namun, luasnya definisi
tersebut adalah tepat. Pekerjaan lebih dari sekadar mengacak-acak kertas, menulis kode
pemrograman, menunggu pelanggan, atau mengemudikan truk. Pekerjaan membutuhkan
interaksi dengan rekan kerja dan atasan, mengikuti peraturan dan kebijakan organisasi,
menentukan struktur kekuasaan, memenuhi standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja yang
kurang ideal, beradaptasi dengan teknologi baru, dan lain sebagainya. Penilaian karyawan
terhadap kepuasan dengan pekerjaannya merupakan penjumlahan yang kompleks dari
berbagai elemen yang berbeda. Lalu, bagaimana cara kita mengukurnya?
Ada dua pendekatan yang populer. Peringkat global tunggal adalah respons terhadap
satu pertanyaan, seperti "Secara keseluruhan, seberapa puaskah Anda dengan pekerjaan
Anda?" Responden melingkari angka antara 1 dan 5 pada skala dari "sangat puas" hingga
"sangat tidak puas." Metode kedua, penjumlahan aspek-aspek pekerjaan, lebih canggih.
Metode ini mengidentifikasi elemen-elemen kunci dalam suatu pekerjaan seperti jenis
pekerjaan, keterampilan yang dibutuhkan, pengawasan, gaji saat ini, peluang promosi,
budaya, dan hubungan dengan rekan kerja. Responden menilai semua ini dalam skala standar,
dan para peneliti menambahkan peringkat untuk menciptakan skor kepuasan kerja secara
keseluruhan.
Apakah salah satu dari pendekatan ini lebih unggul? Menjumlahkan tanggapan
terhadap sejumlah faktor pekerjaan tampaknya, berdasarkan intuisi seseorang, cenderung
menghasilkan evaluasi kepuasan kerja yang lebih akurat. kepuasan kerja. Namun, penelitian
tidak sepenuhnya mendukung pendekatan ini. Ini adalah salah satu dari mereka
contoh langka di mana kesederhanaan tampaknya berhasil dan juga kompleksitas, membuat
satu metode pada dasarnya sama validnya dengan metode lainnya. Kedua metode tersebut
dapat membantu. Peringkat global tunggal tidak terlalu memakan waktu, sementara
penjumlahan aspek pekerjaan membantu manajer untuk memusatkan perhatian
masalah dan menanganinya dengan lebih cepat dan akurat.

Seberapa Puaskah Orang dengan Pekerjaan Mereka?

Apakah kebanyakan orang puas dengan pekerjaan mereka? Anda mungkin ingin
mempertimbangkan Jajak Pendapat OB sebelum menjawabnya. Tingkat kepuasan kerja dapat
tetap konsisten dari waktu ke waktu. Sebagai contoh, tingkat kepuasan kerja rata-rata di
Amerika Serikat secara konsisten tinggi dari tahun 1972 hingga 2006. Namun,
kondisi ekonomi cenderung mempengaruhi tingkat kepuasan kerja. Pada akhir tahun 2007,
kondisi ekonomi kontraksi ekonomi memicu penurunan kepuasan kerja; titik terendah terjadi
pada tahun 2010, ketika 42,6 persen pekerja AS melaporkan kepuasan dengan pekerjaan
mereka. Sekitar 47,7 persen pekerja AS melaporkan kepuasan dengan pekerjaan mereka pada
tahun 2014, tetapi peningkatannya masih jauh dari level tahun 1987 sebesar 61,1 persen.
Tingkat kepuasan kerja cenderung bervariasi di berbagai budaya di seluruh dunia, dan, tentu
saja, selalu ada pengukuran yang bersaing yang menawarkan
sudut pandang alternatif.
Aspek-aspek dari tingkat kepuasan kerja dapat sangat bervariasi. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 3-3, orang biasanya lebih puas dengan pekerjaan mereka secara
keseluruhan, pekerjaan itu sendiri, serta atasan dan rekan kerja mereka dibandingkan dengan
gaji dan peluang promosi. Ada beberapa perbedaan budaya dalam kepuasan kerja. Gambar 3-
4 menunjukkan hasil studi global mengenai tingkat kepuasan kerja pekerja di 15 negara,
dengan tingkat tertinggi di Meksiko dan Swiss. tertinggi di Meksiko dan Swiss. Apakah
karyawan dalam budaya-budaya ini memiliki pekerjaan yang lebih baik? Atau apakah
mereka lebih positif (dan tidak terlalu kritis)? Sebaliknya, skor terendah dalam penelitian ini
terendah dalam penelitian ini adalah Korea Selatan. Otonomi rendah dalam budaya Korea
Selatan, dan bisnis cenderung memiliki struktur hirarki yang kaku. Apakah hal ini
menyebabkan rendahnya kepuasan kerja? Sulit untuk membedakan semua faktor yang
mempengaruhi skor, tetapi dengan mempertimbangkan bagaimana bisnis merespons
terhadap perubahan yang disebabkan oleh globalisasi dapat memberikan petunjuk.

Apa yang Menyebabkan Kepuasan Kerja?

3-5 Rangkumlah penyebab utama kepuasan kerja.
Pikirkan tentang pekerjaan terbaik yang pernah Anda miliki. Apa yang membuatnya hebat?
Alasannya bisa sangat beragam. Mari kita bahas beberapa karakteristik yang mungkin
mempengaruhi kepuasan kerja, dimulai dengan kondisi pekerjaan. kondisi pekerjaan.
Kondisi Pekerjaan
Umumnya, pekerjaan yang menarik yang memberikan pelatihan, variasi, kemandirian, dan
kontrol memuaskan sebagian besar karyawan. Saling ketergantungan, umpan balik, dukungan
sosial, dan interaksi dengan dengan rekan kerja di luar tempat kerja juga sangat terkait
dengan kepuasan kerja, bahkan setelah bahkan setelah memperhitungkan karakteristik
pekerjaan itu sendiri. Seperti yang sudah Anda duga, manajer juga berperan besar dalam
kepuasan kerja karyawan. Satu tinjauan terhadap hampir 70.000 karyawan dari
23 negara menemukan bahwa kualitas interaksi antara pemimpin dan karyawan mereka
lebih terkait erat dengan kepuasan kerja dalam budaya yang lebih individualistis (misalnya,
Barat) daripada dibandingkan dengan budaya yang lebih kolektivistik (misalnya, Asia). Akan
tetapi, meta-analisis lain lain menunjukkan bahwa kecerdasan emosional pemimpin (lihat
Bab 6) lebih kuat terkait dengan kepuasan kerja dalam budaya yang lebih kolektivistik.
Dengan demikian, kondisi pekerjaan-terutama sifat intrinsik pekerjaan itu sendiri, interaksi
sosial, dan pengawasan-merupakan prediktor penting bagi kepuasan dan kesejahteraan
karyawan. Meskipun masing-masing penting, dan meskipun nilai relatifnya bervariasi di
antara para karyawan, sifat intrinsik dari pekerjaan itu sendiri adalah yang paling penting.