Business Strategy
Professor Deepak Somaya
 
 
Overview  
 
Hello  and  welcome  to  this  module  on  Leading  Strategically.    
 
[Lesson  1,  Slide  2]  
 
In  it,  we  will  cover  three  main  topics.  First,  we  will  discuss  a  company’s  mission,  vision  and  
values,  and  the  role  they  play  in  strategic  management.  Second,  you  will  learn  about  business  
models,  and  work  through  a  new  framework  –  the  VARS  framework  –  to  analyze  and  develop  
business  models.  Finally,  you  will  be  introduced  to  a  well-­‐known  basic  strategic  management  
tool  called  the  SWOT  framework,  through  which  you  will  also  learn  about  two  key  concepts  –  
coherence  and  fit  –  that  are  central  to  understanding  the  role  of  strategy  in  companies.  
 
Each  of  these  topics  are  introduced  and  described  in  separate  Key  Concept  lectures  in  this  
module.  In  addition,  two  of  these  lectures  are  accompanied  by  my  interviews  with  our  
executive  experts,  which  will  help  you  see  how  these  concepts  are  actually  used  by  business  
leaders  in  their  companies.  In  the  third  lecture  –  on  coherence  and  fit  –  you  will  visit  the  soccer  
field  with  me,  and  we  will  use  the  metaphor  of  a  team  sport  like  soccer  to  understand  these  
concepts.    
 
This  module  has  a  number  of  small  exercises  and  practice  quiz  questions  built  into  it.  Take  
advantage  of  these  learning  opportunities,  which  will  deepen  your  knowledge  and  also  prepare  
you  for  the  formal  module  quiz  and  case  analysis.  The  case  analysis  for  this  module  is  on  Uber,  
which  is  at  the  forefront  of  transforming  the  taxi  and  limousine  car  industry  world-­‐wide.  I  think  
you  will  have  a  lot  of  fun  with  Uber,  and  applying  what  you  learned  in  this  module  to  this  
company.

1
  
 
Key  Concept:  Mission,  Vision  &  Values  
The  concepts  of  Mission,  Vision  and  Values  are  critical  for  setting  the  stage  for  strategic  
management  inside  companies.  
   
[Lesson  1,  Slide  3]  
 
A  company’s  mission  is  a  brief  statement  about  what  the  company’s  ultimate  goals  and  
objectives  are;  in  short,  what  is  its  purpose  in  the  world?  Here’s  Google’s  stated  mission:  “to  
organize  the  world’s  information  and  make  it  universally  accessible  and  useful.”  Wow!  That  is  a  
pretty  ambitious  mission  if  you  ask  me  …  to  organize  ALL  of  the  world’s  information,  and  to  
make  it  accessible  and  useful  to  EVERYONE!  And  what  is  truly  amazing  is  that  Google’s  founders  
–  Larry  Page  and  Sergey  Brin  –  had  already  identified  this  mission  as  well  as  a  set  of  core  values  
or  beliefs  very  early  in  the  company’s  history.  This  is  not  unusual,  as  most  company  missions  
are  often  defined  by  or  at  least  strongly  influenced  by  the  company’s  founders  and  early  
managers.      
 
[Lesson  1,  Slide  4]  
 
So  why  do  companies  have  a  mission?  In  fact,  not  all  companies  have  a  mission,  and  there  are  
also  some  companies  that  do  not  have  a  formal  mission  statement  but  may  implicitly  
understand  what  their  mission  is  and  act  accordingly.    
 
When  companies  do  have  a  mission  …  it  achieves  at  least  three  main  purposes.  First,  it  makes  it  
completely  transparent  to  all  stakeholders  –  customers,  investors,  employees,  or  business  
partners  –  why  the  company  exists  and  what  it  is  trying  to  achieve.  This  common  understanding  
can  play  an  important  role  in  coordinating  action  …  if  all  stakeholders  understand  what  Google  
is  about  –  that  it  is  committed  to  organizing  the  world’s  information,  and  to  making  it  
universally  accessible  and  useful  –  they  can  more  easily  work  together  to  achieve  those  goals.    
 
Second,  because  there  is  this  common  understanding,  it  becomes  easier  to  resolve  disputes  
about  the  future  direction  of  the  company.  In  Google’s  case,  it  was  clear  even  when  it  acquired  
the  phone  handset  company  Motorola  Mobility  that  the  handset  business  was  not  core  to  
Google’s  mission.  So,  it  was  expected  that  Google  would  eventually  sell  this  business,  which  it  
did  in  2014.  Even  if  there  were  managers  inside  Google  who  wanted  to  get  into  handsets  in  a  
big  way,  it  would  have  been  easy  to  say  to  them:  “look,  that’s  not  who  we  are  as  a  company;  we  
should  focus  on  businesses  that  have  a  closer  fit  with  our  mission.”  

2
  
 
Last  but  not  least,  a  good  mission  can  be  a  great  inspiration  for  employees  and  managers  to  
give  their  best  work.  Most  of  us  would  like  to  feel  that  we  are  a  part  of  something  bigger,  
something  that  is  having  a  positive  impact  on  the  world.  It  would  give  us  a  sense  of  purpose  and  
motivate  us.  And  a  good  corporate  mission  can  do  exactly  that.  
 
 [Lesson  1,  Slide  5]  
 
Not  all  mission  statements  are  created  alike.  There  are  good  ones  and  bad  ones.  So,  what  
makes  for  a  good  corporate  mission?  First,  good  missions  emphasize  the  creation  of  some  type  
of  customer  or  social  value  –  improving  health,  or  learning,  or  quality  of  life,  etc.  –  instead  of  
focusing  only  on  being  the  best  at  something  or  on  simply  making  money.  Second,  good  
missions  do  not  lose  sight  of  the  customer  needs  or  problems  that  the  company  was  built  to  
address.  Unfortunately,  some  missions  focus  too  narrowly  on  the  company’s  product  or  service,  
and  as  a  result  companies  become  product-­‐focused  and  get  surprised  when  new  technologies  
or  trends  make  the  product  obsolete.    
 
[Lesson  1,  Slide  6]  
 
Third,  a  mission  is  only  worthwhile  if  it  is  actually  lived  and  practiced  by  the  company.  A  good  
test  is  to  see  if  a  company’s  regular  employees  actually  know  its  mission  and  use  it  to  guide  
their  daily  work.  In  Google’s  case,  I  understand  that  this  is  indeed  the  case,  which  is  quite  
remarkable  considering  how  many  employees  the  company  now  has.  
   
And  finally,  good  missions  are  memorable,  inspiring,  brief  statements  that  any  employee  or  
manager  can  remember  and  use  at  all  times.  Google’s  mission  is  a  good  example  of  this.  
 
 [Lesson  1,  Slide  7,8]  
 
In  addition  to  missions,  some  companies  also  articulate  a  vision  –  a  short  aspirational  statement  
about  the  future  direction  and  impact  of  the  company.  Google’s  initial  vision  was  “to  provide  
access  to  the  world’s  information  in  one  click.”  The  venture  capital  firm  Sequoia  Capital  
supposedly  invested  in  Google  because  it  was  so  impressed  by  the  company’s  vision.  Sequoia  
then  asked  all  other  startups  who  came  seeking  an  investment  to  provide  their  own  vision  
statements,  like  Google.  As  you  can  see,  a  good  vision  statement  can  be  very  powerful.  Unlike  a  
mission,  however,  companies  may  eventually  achieve  and/or  abandon  their  initial  vision,  and  
move  on  to  a  new  one.  You  might  even  say  that  Google  has  achieved  its  original  vision,  and  has  
now  moved  on  from  it.  

3
  
 
[Lesson  1,  Slide  9]  
 
Strategic  thinkers  Gary  Hamel  and  C.K.  Prahalad  coined  the  term  “strategic  intent”  to  describe  a  
special  kind  of  stretch  vision  accompanied  by  a  strategic  plan.  They  cited  Japanese  photo-­‐
electronics  company  Canon’s  plan  to  “beat  Xerox”  as  a  good  example  of  strategic  intent.  A  
strategic  intent  goes  beyond  just  a  vision  statement  …  it  galvanizes  and  inspires  employees,  and  
makes  the  company  expand  its  capabilities  to  achieve  that  vision.    
 
[Lesson  1,  Slide  10]  
 
Some  companies  also  have  a  set  of  values  that  they  declare  they  hold  and  will  stick  to.  These  
values  can  be  seen  as  a  “code  of  conduct”  for  the  company  and  its  employees.  A  company’s  
declared  values  essentially  says  to  everyone  –  this  is  how  we  will  behave  as  a  company,  and  if  
you  are  an  employee  it  is  also  how  we  expect  you  to  behave.  
 
[Lesson  1,  Slide  11]  
 
For  example,  Google  has  a  list  of  10  core  beliefs,  which  its  founders  wrote  down  very  soon  after  
they  founded  the  company.  #6  on  this  list  is  “You  can  make  money  without  doing  evil”  …  often  
shortened  to  “don’t  be  evil.”  These  values  have  a  real  impact  on  how  Google  operates.  For  
example,  Google  does  not  accept  pop-­‐up  advertising  and  clearly  identifies  advertised  links  as  
“sponsored  links”  because  of  this  value.  
 
[Lesson  1,  Slide  12]  
 
You  might  be  wondering  whether  company  values  or  visions  or  mission  statements  have  any  
real  impacts  on  companies,  or  if  they  are  simply  for  show.  It  turns  out  that  company  leaders  can  
play  a  very  important  role  in  this.  It  is  very  easy  to  have  formal  statements  that  are  not  followed  
in  practice,  and  leaders  have  a  key  responsibility  to  communicate  the  company’s  mission  vision  
and  values,  to  set  an  example  by  their  own  behavior,  and  to  encourage  and  urge  others  to  
follow  them.  
   
[Lesson  1,  Slide  13]  
 
For  example,  do  you  know  which  company  these  four  core  values  come  from  –  on  
communication,  respect,  integrity  and  excellence?  They  look  and  sound  very  good.  
 

4
  
[Lesson  1,  Slide  14]  
 
But  those  four  values  are  from  the  energy  company  Enron,  included  in  its  2000  annual  report.  
In  2001,  the  company  went  bankrupt.  Despite  what  the  company’s  formal  values  stated,  the  
company’s  executives  behaved  very  differently.  Instead  of  integrity,  respect,  and  open  
communication,  there  was  too  much  risk  taking  and  highly  unethical  behavior.  The  company  
developed  a  culture  of  unlimited  greed  and  cut-­‐throat  competition  between  employees.  
Enron’s  failure  to  uphold  its  own  values  resulted  in  the  failure  of  the  company  itself,  which  was  
ultimately  a  failure  of  its  leadership.    
 
[Lesson  1,  Slide  15]  
 
So  I  hope  you  have  learned  a  little  about  what  a  company’s  mission,  vision  and  values  are,  and  
that  these  can  matter  for  a  company’s  success  if  they  are  …  designed  well  …  lived  and  practiced  
within  the  company  …  communicated  and  reinforced  by  the  leadership  …  and  of  course  they  
also  have  to  be  a  true  reflection  of  the  company  itself.  
 
Key  Concept:  Business  Model  and  Business  Model  Innovation  
In  this  segment  you  will  learn  about  business  models  and  business  model  innovation,  a  truly  
exciting  topic  that  is  of  great  relevance  to  strategic  leaders  today,  but  at  the  same  time  one  that  
is  often  confusing  and  misunderstood.  
 
[Lesson  2,  Slide  2]    
 
To  begin  with,  let  us  ask  why  should  we  care  about  business  models  or  business  model  
innovation?  You  may  have  your  own  thoughtful  answer  to  this  question,  but  let  me  give  you  
one  based  on  my  own  personal  experience.    
 
As  you  might  know  the  University  of  Illinois  is  based  in  the  twin  College  towns  of  Champaign  
and  Urbana.  When  I  first  arrived  here  in  2008  our  town  had  a  number  of  major  stores  that  
simply  don’t  exist  today.  So,  let’s  take  a  quick  tour  around  town  and  I’ll  show  you  where  some  
of  these  stores  used  to  be.  
   
[Lesson  2,  Slide  3]    
 
We  are  now  to  the  South  of  town  in  front  of  a  Goodwill  store,  which  you  may  know  sells  
affordably  priced  used  clothes  and  home  goods.  But,  many  years  ago,  what  we  had  here  was  a  

5
  
very  nice  locally-­‐owned  bookstore  here  called  “Pages  for  All  Ages”  which  had  operated  in  this  
location  for  years,  and  was  very  popular  …  but  unfortunately  it  was  forced  to  close  and  has  now  
been  replaced  by  this  Goodwill  store.    
 
Now  moving  to  the  north  of  our  town,  we  had  a  Border’s  chain  bookstore  here  in  this  shopping  
center,  which  is  now  replaced  by  the  liquor  chain  store  Binny’s.    
 
We  also  had  the  electronics  store  Circuit  City,  which  operated  here  inside  this  storefront,  but  
that  closed  down,  too.  It  has  been  replaced  by  an  outdoor  clothing  and  equipment  store.  
In  addition,  we  had  several  video  rental  stores  around  town  –  we  had  the  national  chain  store  
Blockbuster  operating  in  this  location  in  the  west  of  Champaign,  which  is  now  closed,  and  
replaced  by  a  pizza  shop.    
 
One  of  the  other  video  stores  in  town  was  an  eclectic  video  store  called  “That’s  
Rentertainment”  located  right  in  campus  town  with  a  wide  selection  of  funky,  arty  and  foreign  
films.  This  store  too  has  closed  down,  although  a  new  renter  has  not  yet  moved  in.    
 
And  my  favorite  example  of  all  is  “Hollywood  Videos”;  another  chain  video  rental  store  that  
used  to  operate  here  in  this  store  …  the  new  owners  didn’t  even  take  down  the  Hollywood  sign,  
and  simply  added  liquors  to  it.  So  it  is  now  another  liquor  shop  –  clearly,  there’s  a  bit  of  a  
theme  here  …  liquor  sales  seem  to  be  doing  well  in  Champaign  IL.  
 
[Lesson  2,  Slide  4]  
 
It  is  not  hard  to  guess  why  all  these  stores  have  closed  down  –  the  bookstores  and  electronics  
stores  have  lost  business  to  internet  retailers,  and  the  video  stores  have  been  losing  business  to  
internet  video  services  like  Netflix,  and  to  video  rental  kiosks  like  Redbox  which  have  popped  up  
everywhere  in  the  United  States.    
 
And  why  have  these  stores  been  replaced  by  liquor  stores,  at  least  in  some  instances?  It  turns  
out  that  liquor  stores  have  less  effective  internet-­‐based  competition  …  at  least  that  has  been  
true  until  now.  So,  it  should  come  as  no  surprise  that  liquor  stores  seem  to  be  doing  better  than  
bookstores  and  video  stores  in  retail  locations.  
 
[Lesson  2,  Slide  5]    
 
Now  it  is  not  unusual  for  retail  establishments  to  close  down  –  sometimes  they  are  badly  run,  
or  they  run  out  of  cash,  or  run  into  labor  problems.  But  there  IS  something  unusual  about  the  

6
  
retail  closings  we  have  just  seen.  First  of  all,  the  speed  with  which  these  historically  successful  
businesses  have  been  pushed  out  is  breathtaking  –  it  is  a  really  high  level  of  “churn.”  Secondly,  
and  more  importantly,  these  stores  have  failed  due  to  a  very  different  type  of  competition.  
Blockbuster  was  very  good  at  what  it  did  –  at  operating  a  chain  of  video  rental  stores  all  over  
the  U.S.  Blockbuster  did  not  close  because  it  stopped  running  its  stores  well,  or  because  
another  better  video  rental  store  came  into  the  market.  Instead,  Blockbuster  disappeared  and  
Hollywood  video  became  Hollywood  Liquors  because  the  likes  of  Netflix  and  Redbox  figured  out  
a  very  different  way  –  a  better  business  model  –  for  meeting  the  same  needs  of  customers  …  to  
enjoy  watching  videos.  
 
[Lesson  2,  Slide  6]    
 
There’s  also  some  interesting  data  from  an  IBM  CEO  survey  that  shows  that  while  business  
model  innovation  gets  the  least  focus  among  CEOs,  the  companies  that  do  focus  on  it  have  had  
large  increases  in  profitability  over  their  peers.  Now  it  is  important  to  note  that  this  is  merely  a  
correlation  and  does  not  prove  causation.  That  said,  what  is  interesting  is  the  contrast  in  this  
survey  that  product  and  process  innovation  are  essentially  uncorrelated  with  profitability,  but  
business  model  innovation  is.  
 
[Lesson  2,  Slide  7]  
 
I  hope  you  now  appreciate  that  business  model  innovation  is  important,  or  at  least  represents  a  
new  form  of  competition  that  business  leaders  must  understand,  and  if  possible  use.  But,  what  
is  a  business  model  exactly?    
 
I  have  spent  a  lot  of  time  reading  the  academic  research  and  other  writings  about  business  
models,  and  concluded  that  there  is  no  generally  accepted  answer  to  this  seemingly  simple  
question.  
 
[Lesson  2,  Slide  8]    
 
What  is  clear  is  that  the  term  “business  model”  became  popular  as  a  buzzword  during  the  
internet  boom  of  the  1990s,  and  has  stayed  with  us  since  then.  In  this  graph  you  can  see  that  as  
the  NASDAQ  stock  index  went  up  in  the  1990s,  the  usage  of  “Business  Models”  in  the  press  
(shown  by  the  light  blue  line)  also  quickly  went  up  and  then  continued  to  be  used  in  the  2000s.    
 
Early  on,  there  was  a  lot  of  confusion  about  what  business  models  meant,  and  so  it  even  
acquired  something  of  a  bad  rap.  The  author  Michael  Lewis  channeled  this  negative  perception  

7
  
when  he  wrote  that  the  term  business  model  was  being  routinely  invoked  during  the  dotcom  
boom  to  “glorify  [as  he  put  it]  all  manner  of  half-­‐baked  plans”.  
 
 [Lesson  2,  Slide  9]    
 
As  I  said  earlier,  the  literature  shows  a  lot  of  confusion  about  how  to  define  what  a  business  
model  is.  So,  let  us  take  a  more  practical  approach  …  
 
[Lesson  2,  Slide  10]    
 
…  and  try  to  make  sense  of  what  comprises  a  business  model.  What  are  its  key  elements?  Here,  
the  literature  does  provide  some  guidance.  But,  I  found  no  existing  framework  for  analyzing  
business  models  that  provides  a  good  practical  tool  for  practicing  managers  …  some  
frameworks  are  too  narrow  and  focus  only  on  one  or  two  specific  aspects,  and  others  are  so  
broad  and  complex  as  to  overlap  with  many  aspects  of  strategy  and  become  too  unwieldy  to  
use  in  practice.  So,  I  have  chosen  to  develop  and  present  a  framework  of  my  own  that  I  feel  has  
just  the  right  balance  and  utility  for  managers.    
 
[Lesson  2,  Slide  11]  
 
I  call  this  the  V-­‐A-­‐R-­‐S  (or  VARS)  framework.  It  consists  of  four  key  elements  that  together  
comprise  a  business  model  –  V  is  for  the  value  proposition  delivered  by  the  business  model,  A  
for  the  activities,  resources  and  capabilities  (A-­‐R-­‐Cs)  needed  to  implement  the  business  model,  
R  for  the  realization  of  value  or  revenue  model  used,  and  S  for  the  scope  of  the  enterprise  
pursuing  the  business  model.  I  will  now  explain  each  of  these  elements  in  more  detail.  In  doing  
so,  I  will  use  the  example  of  the  internet  video  company  Netflix  to  explain  what  I  mean  by  each  
element.  If  you  are  not  familiar  with  Netflix,  this  would  be  a  good  time  to  pause  the  video  and  
read  a  little  about  Netflix  before  returning  to  this  lecture.  
 
[Lesson  2,  Slide  12]    
 
Let  us  begin  with  Value  Proposition,  the  “V”  in  the  VARS  framework.  What  we  mean  by  a  value  
proposition  is  how  the  new  business  model  is  creating  greater  Economic  Value  Added  than  
existing  ones.  Economic  value  added  (or  EVA)  is  a  technical  term  that  refers  to  the  difference  
between  the  value  or  utility  that  consumers  obtain  from  a  product  or  service  and  the  costs  
incurred  to  provide  that  same  product  or  service.  For  example,  if  a  business  model  uses  an  
average  of  3  dollars  to  create  a  product  and  the  average  customer  values  the  product  at  5  
dollars,  then  the  economic  value  added  is  2  dollars  per  customer.  The  business  may  not  actually  

8
  
charge  5  dollars  for  the  product,  and  the  price  charged  isn’t  necessarily  a  part  of  the  business  
model  …  what  is  important  is  knowing  that  the  business  could  charge  a  price  in  the  3  dollar  to  5  
dollar  range  and  still  make  a  profit.  Generally,  the  goal  of  new  business  models  or  business  
model  innovation  –  as  shown  in  this  graph  here  –  is  to  increase  EVA  relative  to  existing  
offerings,  which  it  can  do  by  creating  more  value  for  customers  or  reducing  the  cost  of  
producing  value,  or  even  doing  both.    
 
Now  let  us  see  how  this  applies  to  Netflix.  Netflix  offers  many  benefits  and  conveniences  for  
customers,  but  perhaps  the  two  most  important  ones  are  the  convenience  of  being  able  to  
watch  a  large  variety  of  videos  from  home,  and  the  Netflix  recommendation  system  which  
suggests  videos  to  customers  based  on  past  viewing  patterns  and  ratings.  
 
At  the  same  time,  the  Netflix  business  model  also  reduces  costs  by  avoiding  owning  and  
operating  stores  and  carrying  large  in-­‐store  inventories  that  were  a  part  of  the  video  stores’  
business  model.  These  twin  advantages  allow  Netflix  to  charge  a  very  reasonable  price  and  still  
provide  more  value  to  customers  than  video  store  companies.    
 
[Lesson  2,  Slide  13]    
 
In  order  to  offer  a  new  value  proposition  …  that  is,  to  increase  economic  value  added  …  a  new  
business  model  must  introduce  something  new  to  the  way  the  business  is  operated.  This  can  be  
a  new  set  of  activities  or  new  resources  or  new  capabilities,  which  can  be  key  for  enabling  or  
creating  the  value  proposition.  For  example,  the  Netflix  business  model  was  based  on  internet  
ordering,  so  the  company  developed  a  new  set  of  activities  around  designing  and  implementing  
websites  and  web  applications,  including  its  well-­‐known  recommendation  system.  Similarly,  
once  Netflix  started  streaming  video  content,  it  had  to  put  in  place  the  technological  and  
organizational  capabilities  to  do  that  as  well.  Interestingly,  Netflix  outsources  many  of  its  
internet  infrastructure  needs,  which  are  often  provided  by  its  internet  partners,  including  
Amazon  Web  Services.  This  highlights  an  important  point  –  while  a  new  business  model  
generally  requires  new  Activities,  Resources  or  Capabilities,  it  is  not  necessary  that  all  of  these  
A-­‐R-­‐Cs  be  necessarily  owned  and  operated  by  the  business  itself.  In  fact,  as  you  will  see  shortly,  
one  of  choices  entailed  in  designing  a  business  model  is  deciding  which  things  the  business  
should  do  internally  and  which  ones  should  be  outsourced.    
 
In  recent  years,  a  number  of  new  business  models  have  been  created  by  adding  technology-­‐
based  A-­‐R-­‐Cs,  which  have  helped  to  transform  many  existing  businesses.  But  it  is  important  to  
keep  in  mind  that  other  non-­‐technological  capabilities  may  be  important  even  in  technology-­‐
driven  business  models  –  for  example,  Netflix  needed  to  develop  the  capability  for  building  and  

9
  
managing  relationships  with  movie  and  television  studios,  which  own  most  of  the  video  content  
that  Netflix  wants  to  stream.  So,  this  non-­‐technological  capability  is  critical  for  the  success  of  
Netflix’s  business  model,  even  though  its  business  model  builds  heavily  on  new  technology.  
 
[Lesson  2,  Slide  14]    
 
Even  if  a  business  model  creates  a  clear  value  proposition  by  using  new  A-­‐R-­‐Cs,  it  doesn’t  
automatically  follow  that  it  will  be  able  to  realize  revenues  from  the  business.  Think  about  what  
happened  when  newspapers  and  magazines  began  using  online  business  models.  Being  able  to  
download  and  read  articles  through  the  internet  created  tremendous  convenience  and  value  
for  users.  And  the  distribution  of  content  through  the  internet  was  also  very  low  cost  compared  
to  printing  and  distributing  on  paper.    
 
So,  online  newspapers  and  magazines  have  created  a  lot  of  economic  value  added.  But  they  
have  struggled  to  translate  this  value  proposition  into  actual  revenues.  In  the  end,  even  if  a  
business  creates  a  lot  of  economic  value  added,  it  cannot  sustain  itself  if  it  cannot  translate  
some  of  that  value  into  revenues.  So,  how  the  business  plans  to  “realize  value”  has  to  be  an  
important  element  of  its  business  model.    
 
Commonly,  such  a  plan  to  realize  value  is  also  called  a  business’  “revenue  model”.  Perhaps  the  
simplest  revenue  model  for  any  business  would  be  to  charge  customers  in  cash  for  the  product  
or  service.  If  customers  are  not  able  to  afford  to  pay  in  cash,  they  can  be  given  credit  or  allowed  
to  pay  in  installments,  which  is  what  we  see  with  a  lot  of  big  ticket  purchases  like  cars.  Other  
types  of  revenue  models  include  taking  a  durable  product  and  then  selling  services  from  it,  or  
leasing  and  subscription  models,  which  involve  periodic  payments  in  return  for  use  of  the  
product  or  service.  Netflix,  of  course,  employs  exactly  such  a  subscription  model  –  rather  than  
charge  for  each  video,  the  company  charges  a  fixed  monthly  subscription  fee  from  consumers.      
 
[Lesson  2,  Slide  15]  
 
In  technology-­‐based  products  and  services,  in  particular,  companies  have  introduced  a  number  
of  other  more  complex  revenue  models.  One  of  the  more  common  ones  is  the  so-­‐called  the  
razor-­‐blade  model,  where  one  product  –  the  so-­‐called  razor  –  is  sold  at  a  low  price  to  encourage  
adoption,  and  revenues  are  made  up  by  selling  the  blades,  a  higher  profit-­‐margin  complement  
to  the  razor.  Examples  of  this  model  include  printers  and  ink  cartridges,  and  gaming  consoles  
and  video  games.  
 

10
  
Another  revenue  model  is  the  so-­‐called  freemium  model,  where  some  digital  products  are  
offered  for  free,  but  premium  add-­‐ons  are  also  offered  that  cost  money.  The  idea  is  that  the  
free  offer  will  get  users  to  try  the  service,  which  may  then  entice  them  to  pay  for  the  upgrade.  
Think  of  Linked-­‐In,  which  is  free  as  basic  service,  but  offers  a  premium  account  with  more  
features  if  you  pay  a  fee.  Many  leading  free  email  services  also  offer  similar  premium  upgrades.  
 
Increasingly,  in  technology  products,  companies  are  using  revenue  models  consisting  of  two-­‐
sided  markets,  where  two  interested  parties  are  matched  in  a  product  and  the  company  
benefits  by  charging  one  party.  Google,  for  example,  offers  free  search  to  users  but  then  
cleverly  uses  the  attention  and  information  it  has  from  users  to  sell  targeted  keyword  
advertising  to  advertisers.  E-­‐Bay  helps  buyers  and  sellers  to  transact  and  takes  a  commission  
from  the  sale.    
 
Some  companies  even  operate  multi-­‐sided  platforms  and  ecosystems,  where  the  goal  is  to  
attract  multiple  participants  to  jointly  create  value,  and  then  charge  some  of  them  for  access,  
transactions  or  services.  Facebook  operates  this  kind  of  complex  ecosystem  …  consisting  of  
users,  App  developers,  service  providers  and  advertisers  on  its  platform,  which  allows  the  
company  to  extract  revenues  in  multiple  ways.    
 
Ultimately,  there  is  no  magic  formula  for  deciding  the  right  revenue  model  for  a  business.  
Essentially,  the  revenue  model  should  be  aligned  with  other  aspects  of  the  business  model  and  
with  the  challenges  associated  with  customer  adoption  of  the  new  product  or  service.  
 
[Lesson  2,  Slide  16]      
 
Another  key  element  of  the  business  model  is  the  scope  of  the  enterprise.  This  idea  of  
enterprise  scope  refers  to  the  “footprint”  of  what  the  business  does,  and  can  be  mainly  
envisioned  along  three  key  dimensions.  One  dimension  of  scope  relates  to  the  customer  
segments  the  business  wants  to  serve;  some  business  models  are  inherently  narrow  and  seek  to  
serve  only  a  few  customer  segments,  while  others  are  broad  and  may  even  seek  to  serve  all  
segments  of  customers.  A  second  dimension  of  scope  is  the  business’  horizontal  scope  –  how  
many  different  products  or  services  would  the  company  be  in?  And  which  ones?  Some  business  
models  are  very  focused  and  envision  only  a  single  product  or  service,  whereas  others  include  
multiple  products  and  services,  which  may  even  be  sold  in  very  different  markets.  A  third  
dimension  of  scope  is  the  business’  vertical  scope  along  the  so-­‐called  value  chain  –  what  things  
does  the  firm  itself  do  and  what  activities  are  outsourced  to  suppliers  or  downstream  partners?  
Some  business  models  entail  substantial  vertical  integration,  where  the  business  itself  

11
  
undertakes  many  of  the  activities  needed  to  create  value,  whereas  others  may  significantly  rely  
on  partners  who  provide  key  components  or  services.  
 
[Lesson  2,  Slide  17]  
 
In  the  case  of  Netflix,  the  company’s  target  customer  segments  are  very  broad  –  the  company  
makes  its  video  service  widely  available  so  long  as  customers  have  an  adequate  internet  
connection.  In  terms  of  horizontal  scope,  however,  the  company  has  remained  narrowly  
focused  on  video  streaming  services  and  its  older  DVD-­‐by-­‐mail  business.  For  example,  Netflix  
has  avoided  the  video  kiosk  business  that  companies  like  RedBox  have  entered  into.  And,  finally  
in  its  vertical  scope,  we  have  already  seen  how  Netflix  has  been  outsourcing  many  of  its  cloud  
based  services  to  other  companies.  At  the  same  time,  Netflix  has  chosen  not  to  rely  fully  on  
outsourcing  for  its  video  content.  As  you  may  know,  Netflix  has  been  making  some  of  its  own  
video  content,  such  as  the  popular  political  series  “House  of  Cards.”    
 
One  of  the  important  implications  of  enterprise  scope  is  how  it  interacts  with  activities,  
resources  and  capabilities  in  driving  value  and  cost.    For  example,  Netflix’s  broad  customer  base  
means  that  it  can  spread  its  technology  development  costs  over  more  customers  and  lower  its  
costs  per  customer.  It  can  also  improve  its  video  recommendation  system  by  using  a  huge  
amount  of  customer  data.    Similarly,  by  outsourcing  cloud  based  services  the  company  can  
reduce  its  costs  and  access  the  best  in  class  solutions  provided  by  other  firms  for  these  services.  
 
[Lesson  2,  Slide  18]  
 
In  fact,  it  is  important  to  think  of  the  entire  V-­‐A-­‐R-­‐S  framework  in  this  way  …  that  it  consists  of  
interdependent  elements.  What  this  means  is  that  each  of  the  elements  of  the  business  model  
are  connected  to  the  others,  and  must  be  aligned  with  each  other  in  order  to  achieve  a  
successful  business  model.    
 
A  new  business  model  can  come  about  from  any  one  of  the  four  elements  –  new  A-­‐R-­‐Cs  could  
dramatically  change  a  business,  or  you  might  start  with  a  compelling  value  proposition,  or  
develop  a  new  revenue  model,  or  even  deploy  a  different  enterprise  scope  for  the  business.  
But,  what  is  then  needed  is  that  all  the  other  V-­‐A-­‐R-­‐S  elements  be  quickly  redesigned  to  fit  with  
each  other  and  be  mutually  consistent.  
 
For  example,  at  the  core  of  Netflix’s  business  model  is  the  insight  that  new  technologies  –  
particularly  the  internet  –  could  be  used  to  fundamentally  alter  the  video  rental  business.  So,  
there  was  this  sense  that  new  Activities-­‐Resources-­‐Capabilities  had  to  be  developed.  But,  to  

12
  
truly  identify  what  A-­‐R-­‐Cs  were  needed,  it  was  also  important  to  understand  what  new  value  
proposition  for  the  business  had  the  greatest  potential.  In  turn,  this  value  proposition  and  the  
A-­‐R-­‐Cs  were  also  related  to  critical  enterprise  scope  decisions  as  discussed  earlier.  And  Netflix’s  
revenue  model  also  needed  to  be  well-­‐aligned  with  the  A-­‐R-­‐Cs  and  the  value  proposition  of  its  
business  model.  For  example,  one  advantage  of  the  subscription  model  which  Netflix  uses  is  
that  at  no  additional  cost  the  customer  can  sample  parts  of  a  movie  or  TV  program  and  then  
decide  whether  or  not  to  watch  it.  It  turns  out  that  this  kind  of  sampling  is  easily  enabled  in  a  
streaming  video  service  and  also  adds  to  the  value  proposition  of  the  business  as  a  whole.    
 
[Lesson  2,  Slide  19]  
 
I  hope  this  new  V-­‐A-­‐R-­‐S  framework  for  understanding  business  models  has  helped  you  get  a  
better  sense  for  what  business  models  are.  But  we  are  still  left  without  a  definition  of  what  a  
business  model  is.  So  let  me  tentatively  offer  one.  
 
[Lesson  2,  Slide  20]  
 
The  way  I  view  business  models  –  which  some  of  the  research  also  does  –  is  that  in  the  end  they  
are  “models”  …  just  like  we  have  say  climate  models.  So  a  business  model  is  a  theoretical  
abstraction,  but  it  is  a  pragmatic  theory  of  how  a  business  will  create  and  realize  value.  In  turn,  
this  means  that  a  business  model  also  has  embedded  in  it  a  set  of  hypotheses  about  how  a  
business  can  be  created  and  made  to  work.  When  entrepreneurs  and  managers  go  about  
actually  implementing  a  business  model  they  may  find  that  some  of  these  hypotheses  are  
proven  wrong.  So  you  should  be  ready  to  revise  your  business  model  when  you  are  faced  with  
such  contrary  evidence.  Consistent  with  that  idea  is  also  the  idea  that  a  business  model  can  be  
thought  of  as  something  like  an  experiment  –  you  try  out  a  business  model  and  see  if  it  works,  
and  if  it  doesn’t  you  modify  the  experiment  and  try  it  again,  and  so  on.    
 
[Lesson  2,  Slide  21]  
 
I  think  it  is  also  important  to  be  clear  what  a  business  model  is  not.  For  one  thing,  it  is  not  a  
detailed  description  about  all  kinds  of  operational  and  tactical  plans.  To  be  useful,  a  business  
model  must  remain  a  high-­‐level  description  of  core  elements  of  the  business.  
 
Secondly,  business  models  shouldn’t  attempt  to  encompass  all  of  strategy  …  there  are  many  
other  strategic  factors  that  affect  a  company’s  long  run  performance,  and  in  particular  its  
advantages  relative  to  competitors,  who  might  even  adopt  the  same  business  model.  As  you  

13
  
learn  more  about  strategic  management,  you  will  begin  to  appreciate  these  other  aspects  that  
we  have  left  out  of  our  analysis  of  business  models.  
 
And  this  leads  me  to  a  final  point  …  which  is  that  a  business  model  need  not  be  specific  to  a  
particular  firm,  and  in  fact  it  generally  is  not.  So  it  is  perfectly  reasonable  to  say  that  other  firms  
are  operating  in  the  video  rental  industry  using  the  same  business  model  as  Netflix.  In  fact,  in  
an  earlier  era,  Blockbuster  and  Hollywood  Video  (and  a  few  other  companies)  were  all  using  the  
same  video  store  business  model  as  each  other.  
 
Key  Concept:  Coherence,  Fit  and  SWOT  
 
In  this  video  lecture  we  will  learn  about  two  core  ideas  in  strategy  –  coherence  and  fit.    As  it  
happens,  these  two  ideas  are  also  at  the  center  of  a  historically  important  but  now  old  strategy  
framework  –  the  SWOT  framework  –  which  you  will  also  learn  about.  To  understand  these  ideas  
better  we  will  be  traveling  to  the  soccer  field,  and  yes  you  might  actually  see  me  play  a  little  
soccer  …  c’mon  it  will  be  fun.  
 
[Lesson  3,  Slide  2]  
 
Hi,  we’re  here  today  at  a  local  soccer  facility  in  Urbana  called  Soccer  Planet.  It  is  an  indoor  
facility,  and  has  artificial  turf  and  artificial  light,  so  one  of  the  nice  things  about  it  is  that  I  can  
play  some  soccer  here  even  in  the  winter.  You  know,  just  to  get  out  and  have  fun,  and  get  some  
exercise  as  well.  
 
Soccer  Planet  is  a  private  business  that  runs  soccer  leagues  for  all  ages,  organizes  coaching  
camps,  and  even  hosts  soccer-­‐themed  birthday  parties.  I  play  here  once  a  week  in  a  
recreational  co-­‐ed  league,  so  the  games  in  this  league  are  less  competitive  and  the  teams  have  
both  men  and  women.  If  you’re  trying  to  follow  along,  my  team  is  the  black  team.  
 
[Lesson  3,  Slide  2]  
 
If  you  think  about  any  team  sport,  and  soccer  is  no  exception,  one  of  the  critical  things  to  be  
successful  is  that  the  team  should  work  well  together.  Often,  different  players  are  assigned  to  
different  roles  –  in  soccer,  someone  plays  as  goalkeeper,  some  players  are  defenders,  some  are  
midfielders,  some  play  as  forwards  or  strikers.  Although  the  players  have  different  roles,  they  
must  work  together  with  a  common  understanding  and  consistency  of  approach.  For  example,  
some  teams  may  focus  on  a  lot  of  passing  and  keeping  possession  of  the  ball,  others  may  

14
  
resolute  defense  and  quick  counter  attacks.  If  the  team  is  to  succeed,  all  the  players  need  to  
understand  what  the  team’s  overall  approach  is  and  also  communicate  and  coordinate  with  
each  other  throughout  the  game.    
 
[Lesson  3,  Slide  3]  
 
It  is  the  same  in  any  large  company.  People  specialize  in  different  roles  and  are  often  located  in  
different  functional  departments  like  Marketing  or  Finance  or  Operations.  But,  in  order  to  be  
effective,  all  parts  of  the  company  –  just  like  all  parts  of  a  soccer  team  –  must  work  in  a  
consistent  way  and  integrate  with  each  other.  They  must  have  a  common  understanding  of  
what  the  company’s  strategy  is  and  what  each  person’s  role  is  within  it.  In  other  words,  if  is  to  
succeed,  a  company’s  strategy  must  be  coherent  within  its  organization.  This  is  sometimes  
referred  to  as  “the  first  rule  of  strategy.”  
 
[Lesson  3,  Slide  4]  
 
In  soccer,  just  as  it  is  important  to  have  a  coherent  approach  within  one’s  team,  it  is  also  
important  to  adapt  to  the  external  environment  in  which  one  is  playing.  When  playing  soccer,  
there  are  many  external  conditions  to  consider.  For  example,  the  size  of  the  field  and  goals  may  
be  different  or  the  kind  of  turf  and  lighting  may  be  different.  In  our  case,  we  play  on  a  smaller  
field  with  smaller  goals,  and  on  artificial  turf  with  artificial  lighting.  Also,  the  rules  of  the  game  –
set  by  different  institutional  authorities  –  may  be  different.  In  this  league,  we  not  only  allow  
balls  to  bounce  back  into  play  from  the  boards,  but  there  are  no  off-­‐sides  and  there  are  also  
rules  about  women  members  in  the  teams.  In  outdoor  games,  we  might  also  consider  things  
like  the  weather  and  crowd  support.    
 
And  we  shouldn’t  forget  another  very  important  external  factor  –  the  competition.  What  are  
their  strengths,  weaknesses  and  behavioral  patterns?  Our  strategies  should  ideally  be  adapted  
to  all  of  these  external  conditions,  including  our  competitors.  More  importantly,  we  should  
attempt  to  use  strategies  that  align  our  internal  strengths  and  abilities  as  a  team  with  the  
external  environment  in  the  most  effective  way.  Perhaps  our  rival  team  has  slow  defenders  and  
we  have  fast  forwards  who  can  get  past  them.  Or  maybe  we  can  use  the  deflections  off  the  side  
boards  effectively  to  maybe  win  this  game.  We’ll  see  if  any  of  that  actually  happens  today.  
 
[Lesson  3,  Slide  5]  
 
This  idea  of  aligning  internal  aspects  of  an  organization  with  the  external  environment  is  
another  core  idea  in  strategy,  which  is  called  strategic  fit.  The  central  insight  is  that  finding  a  

15
  
good  strategic  fit  between  a  company’s  organization  –  its  values,  capabilities,  systems,  etc.  –  
and  its  external  environment  is  critical  to  ensuring  the  performance  and  long  run  success  of  the  
company.    
 
[Lesson  3,  Slide  6]  
 
An  early  strategy  framework  that  incorporates  this  idea  of  strategic  fit,  and  to  a  lesser  extent  
coherence,  is  the  SWOT  framework.  SWOT  stands  for  strengths,  weaknesses,  opportunities  and  
threats,  and  the  general  idea  with  this  framework  is  that  managers  should  examine  each  of  
these  four  elements  and  seek  to  draw  strategic  conclusions  for  the  company.    One  thing  that  
you  should  notice  right  away  is  that  strengths  and  weaknesses  relate  to  internal  elements  of  
the  company,  and  opportunities  and  threats  relate  to  the  external  environment.  So,  the  idea  of  
aligning  these  two  –  the  idea  of  strategic  fit  –  is  quite  central  to  this  framework.  You  could  also  
see  elements  of  the  idea  of  coherence  in  the  framework,  especially  in  its  strengths  and  
weaknesses  half.  
 
SWOT  is  still  widely  used  in  business,  in  part  because  of  an  older  generation  of  managers  who  
are  very  familiar  with  it,  and  in  part  because  it  is  so  intuitive  and  easy  to  understand.  
 
[Lesson  3,  Slide  7]  
 
To  understand  how  SWOT  can  be  used  in  practice  let  us  apply  it  to  the  giant  energy  company  
ExxonMobil.  Looking  at  this  chart,  you  will  notice  that  I  have  listed  some  of  the  company’s  main  
strengths  and  weaknesses,  as  well  as  some  opportunities  and  threats  for  the  company.  You  may  
pause  the  video  here  and  take  a  minute  to  go  through  them.    
 
Among  the  opportunities,  I  think  the  possibility  of  buying  up  cheap  energy  assets  while  prices  
are  low  is  particularly  attractive  for  this  company.  Among  the  threats,  low  energy  prices  and  
advances  non-­‐fossil  fuel  renewable  technologies  like  solar  are  big  ones.  Given  ExxonMobil’s  
strengths  in  fossil  fuels,  and  weaknesses  in  non-­‐fossil  renewable  energy,  the  last  of  these  
threats  might  be  the  most  worrisome  for  the  company.  When  applying  the  SWOT  framework,  
the  idea  is  that  one  identifies  these  kinds  of  issues  and  acts  on  them.  So  for  example,  
ExxonMobil  could  decide  to  get  more  active  in  renewables  –  maybe  doing  more  research  or  
acquiring  a  renewables  company  –  after  conducting  such  an  analysis.  
 
[Lesson  3,  Slide  8]  
 

16
  
Despite  its  intuitive  appeal,  the  SWOT  framework  has  some  important  drawbacks.  The  analysis  
is  often  at  a  very  high  abstract  level  and  open  ended,  with  very  little  guidance  on  what  exactly  
should  be  analyzed.  So,  the  exercise  is  extremely  subjective.  Also,  what  aspects  should  be  put  
into  each  of  the  four  categories  is  often  confusing.  For  example,  people  are  often  confused  by  
whether  a  change  constitutes  an  opportunity  or  a  threat.  Think  about  renewables  for  example  –  
with  a  couple  of  acquisitions,  ExxonMobil  could  easily  turn  it  into  an  opportunity  from  a  threat.    
And  similarly  what  is  defined  as  a  strength  or  a  weakness  can  also  be  murky.    
 
[Lesson  3,  Slide  9]  
 
Moreover,  the  SWOT  framework  doesn’t  really  have  a  clear  connection  to  specific  courses  of  
action,  and  especially  to  eventual  company  performance,  so  it  is  hard  to  know  what  to  do  with  
it  even  after  the  analysis  is  complete.  So,  I  recommend  that  SWOT  should  only  be  your  starting  
point  in  strategic  analysis.  The  framework  is  useful  if  you  wish  to  easily  communicate  and  
establish  a  rapport  with  a  broad  audience.  But  to  develop  deeper  strategic  insights,  use  other  
frameworks.    
 
[Lesson  3,  Slide10]  
 
To  summarize,  in  this  module  you  learnt  about  three  main  topics.  You  learned  about  the  role  
played  by  a  company’s  mission,  vision  and  values  and  how  to  get  them  right.  Second  you  
learned  about  business  models  –  what  they  are,  and  why  they  are  important.  You  also  learned  a  
useful  framework  –  VARS  –  for  analyzing  business  models,  which  you  will  soon  be  able  to  use  in  
your  case  exercise.  And  last  but  not  least,  you  learned  about  two  key  ideas  in  strategy  –  
coherence  and  fit  –  and  also  a  little  bit  about  the  well-­‐established  SWOT  framework.    
 
 

17