Il est temps d’agir ! Comment se mettre en ordre de marche face au défi climatique ?
Dans la première partie de notre série “comment utiliser la transition climatique de l’entreprise comme levier compétitif”, nous nous étions interrogés sur l’importance d’anticiper les consequences des crises climatiques pour rester leader (découvrir l’article ici). Aujourd’hui, nous allons aborder la question des écosytèmes.
Réinventer les écosystèmes d’entreprises
Le changement climatique est une préoccupation aussi urgente que grandissante dans toutes les industries.
De la même manière qu’un geste individuel n’a qu’un impact mineur, l’impact des engagements d’une entreprise est décuplé par une approche systémique, visant à créer des écosystèmes de décarbonation. Sortant d’une conception linéaire de la production, où un intrant est transformé en produit puis jeté à la fin de son cycle de vie, un écosystème de décarbonation permet la co-définition de business modèles soutenables.
L’inclusion n’est alors pas limitée aux fournisseurs d’énergie pour maîtriser une partie des intrants et aux clients pour influer la fin de vie du produit – une solution soutenable doit pour être développée prendre en compte le financement, le public, mais aussi les organismes de certification et d'évaluation (e.g. de labels, de compliance). Une approche tripartite est alors préférée, comprenant un soutien des gouvernements mais aussi de partenaires locaux. Le régulateur a une place particulièrement importante pour toutes les industries dans la mesure où elles sont globalisées – afin de maintenir la compétitivité, l’application tant que possible de standards similaires, notamment à travers l’application de la taxe carbone aux frontières, reste une question prégnante.
Dans la mesure où l’impact climatique se présente de manière différente selon la géographie et le pays concernés, la prévention et la solution de cet impact doivent aussi se présenter différemment. Ces solutions proposées doivent être pragmatiques, spécifiques aux clients concernés sans chercher à être globales, au risque de perdre leur pertinence. C’est donc dans ce contexte qu’est soulignée l’importance pour chaque industrie de trouver un ancrage local, potentiellement via des partenaires, afin de soutenir non seulement sa compréhension des enjeux mais aussi la construction des compétences nécessaires.
Cette approche permet aussi de déterminer les solutions de financement, une politique d’achats, ainsi que de mise en œuvre, concourant aux objectifs de transition. Les capacités de financement de l’innovation restent en effet très différentes en Europe, dépendant des appétences au risque encouru – leur développement est essentiel à la formation d’écosystème de décarbonation.
Au sein de ce nouvel écosystème, l’action est donc holistique, mais aussi collective – les entreprises s’intéressent de manière croissante à l’action de leur chaîne de valeur sur les émissions de leur produit ou service. Individuellement, une réduction de consommation peut se faire par décision arbitraire, ou par optimisation. Chaque entreprise peut, pour ses propres activités, définir de nouveaux standards. Ainsi, une entreprise de service peut choisir de limiter le chauffage de ses bureaux en hiver à une température plus basse. Communiquer en interne et en externe permet d’améliorer l’acceptabilité de la décision – en interne, celle-ci est souvent élevée.
Lorsqu’il s’agit de la mise en place d’actions collectives, les entreprises rencontrent souvent des barrières coût, et opérationnalisation. Une communication claire sur les contraintes et objectifs de l’entreprise est alors clef pour les surmonter. L’alignement des parties prenantes sur les objectifs et contraintes est une première étape indispensable à l’établissement de solutions durables et communes (e.g. encourager un transport vert pour aller sur un lieu de vacances). Ainsi, la majorité des leaders pressentent un impact direct des écosystèmes sur leur offre :
“76 % des leaders pensent que les business models seront complètement changés en 5 ans, notamment par les écosystèmes”
La question d’opérationnalisation peut alors être adressée par un partage de compétences, tandis que le coût peut être adressé par de nouveaux modèles de financement et revenus.