En busca de la excelencia

¡Aprenda cómo las empresas estadounidenses mejor administradas utilizan estos OCHO PRINCIPIOS BÁSICOS para permanecer en una posición de liderazgo!

En busca de la excelencia

«Uno de los libros más útiles que han aparecido en mucho tiempo».

—The Atlantic Monthly

«Debería ser utilizado como un texto en todas las escuelas de posgrado en administración de empresas del país».

—Savvy

NOTA DE LOS AUTORES: EXCELENCIA 2003

Al mirar retrospectivamente las dos décadas desde la publicación de En busca de la excelencia, nuestro sentimiento principal es el deleite. Deleite de que tanta gente haya acogido el libro. Deleite porque pensamos que básicamente lo hicimos bien.

Nuestros mayores detractores apuntan a la decadencia de algunas de las empresas que destacamos. Ellos pasan por alto lo esencial; es decir, aprender de aquellas que habían tenido una larga carrera de éxitos así como aprendemos de los atletas que están en toda su plenitud. No estábamos escribiendo La excelencia para siempre, al igual que sería absurdo esperar que un gran atleta no envejeciera (sin embargo, la impresionante longevidad del éxito de Procter & Gamble es intrigante). Y para los más tercos de nuestros críticos en este sentido: si hubieran adquirido un «índice de excelencia» cuando lo publicamos y lo mantuvimos hasta 2002, su rendimiento total habría sido del 1.300 por ciento, en comparación con casi el 800 por ciento del Dow Jones, y con el 600 por ciento del S&P 500.*

Lo que más nos complace de permanecer fieles a nuestras convicciones es el hecho de incluir varios capítulos teóricos al comienzo del libro: «El modelo racional», «El hombre en espera de motivación», y «Manejando la ambigüedad y la paradoja». Les dijimos a los lectores que podrían saltarse estos capítulos, pero ya no pensamos así. Deben leerse y son tan relevantes hoy como cuando se publicaron originalmente.

En resumen, decíamos lo siguiente (pero no se salte los capítulos). En primer lugar, que las personas y organizaciones no son «racionales» en sus formas típicas de enseñar sobre estrategias, negocios y organización. Es peligroso tratar de forzar una racionalidad simplista y equivocada sobre la manera en que gerenciamos. No se puede gerenciar simplemente «por los números». Ni se le ocurra pensar en ello.

En segundo lugar, la mayoría de los sistemas gerenciales que tratan a las personas como «factores de producción», como si fueran engranajes de una máquina industrial, son inherentemente desmotivadores. Las personas son maravillosamente diferentes y complejas. Los líderes tienen que liberar a las personas para ayudarlas, en lugar de tratar de ponerles arreos.

En tercer lugar, el mundo es un sitio confuso y lleno de ambigüedad. Lo más difícil de administrar son las «cosas blandas», especialmente la cultura. Sin embargo, sin una atención seria a las llamadas cosas blandas, los líderes fracasarán.

Tampoco cambiaríamos nuestros ocho atributos de la excelencia, aunque somos perfectamente conscientes de que otro investigador, al mirar los mismos datos, podría elegir un conjunto diferente. Estos ocho atributos describen claramente lo que distingue a quienes tienen un desempeño superior:

Tendencia a la acción. En sus términos más simples, esto dice «vaya y pruebe algo». Del mismo modo que no se aprende nada en la ciencia sin experimentar, tampoco se aprende nada en los negocios sin probar, fracasar e intentarlo de nuevo. El truco —y es difícil— consiste en un entendimiento cultural común de qué tipo de fracaso está bien y qué tipo conduce al desastre. Sin embargo, no se engañe. Ninguna cantidad de análisis, especialmente la investigación del mercado, conducirá a una verdadera innovación.

Permanecer cerca del cliente. Esto puede ser lo más difícil de lograr, y quizás donde nuestra muestra de empresas excelentes —IBM, Hewlett-Packard, Kmart, e incluso McDonald’s— se desviaron del camino. Es difícil. Hay muchas cosas a las cuales prestar atención dentro de una organización que tenga el tiempo para entender a los clientes, sobre todo cuando el conjunto de estos incluye a distribuidores y usuarios maravillosamente irracionales. Sin embargo, la habilidad de Procter para mantener a todos los miembros de la organización en contacto estrecho con los clientes, combinada con una formidable capacidad de innovación, podría explicar la historia de éxito increíblemente larga de esta compañía.

Autonomía y espíritu empresarial. Aunque usted sea grande, actúe como si fuera pequeño. Las organizaciones son simplemente colecciones de personas, y la gente no se relaciona bien con las entidades grandes y abstractas. Si quiere entender el éxito de Johnson & Johnson, 3M, Wal-Mart, y la HP original, considere el hecho de que estas empresas se organizan en unidades relativamente pequeñas e independientes, unidas por objetivos comunes y normas culturales.

Productividad por medio de las personas. Como dicen los jóvenes en tono sarcástico: «¡No me digas!». ¿Qué otra cosa cuenta en una organización si no las personas? Todo el mundo declara solo con palabras la importancia de su gente, pero solo unos pocos realmente las tratan como algo más que carne de cañón. Uno de los mejores ejemplos que hemos visto fue el de Delta Airlines con su «espíritu de familia», que era tan especial que los empleados se unieron en 1982 para destinar un total de treinta millones de dólares en deducciones de nómina para darle a su empleador su primer Boeing 767, El Espíritu de Delta. Lamentablemente, Delta perdió ese espíritu de familia, tal vez cuando se fusionó con Western Airlines.

Práctica, basada en valores. La idea es simple. Averigüe lo que su empresa debería representar, y lo que le daría más orgullo a su gente. Entonces, administre activamente en torno a ese sistema de valores. Recuerde que las utilidades son para los negocios lo mismo que la respiración es para la vida. Las principales compañías hacen sentido, y no solo dinero.

Seguir con lo conocido. Salvo por una o dos excepciones notables; por ejemplo, Berkshire Hathaway, de Warren Buffett; y Jack Welch, de GE, la diversidad en los negocios casi nunca funciona. Sea particularmente receloso de la palabra sinergia, que suena muy bien: ¿a quién no le gustaría la ecuación 1 + 1 = 3? Bueno, nuestra observación —antes y ahora— es que las grandes fusiones rara vez funcionan. Además, nada arruina tanto a un negocio exitoso como el crecimiento hiperrápido.

Forma simple, personal reducido. Aunque las organizaciones son inherentemente muy complicadas, no conviene complicarlas más por medio de planes organizacionales complejos. Implemente una estructura simple y viable; la gente averiguará el resto. Mantenga una cantidad mínima de personal, subcontrate muchas de las actividades propias de los empleados, o utilice grupos operativos durante plazos fijos y para proyectos específicos (otra modalidad de la organización jerárquica). El personal numeroso, y la mayoría de los miembros del personal de carrera, siempre parecen interponerse en el camino de las personas en las organizaciones que realmente hacen el trabajo.

Propiedades simultáneamente flexibles y rígidas. Lo sentimos por el encabezamiento del capítulo, pero lo cierto es que expresa lo que queremos decir. Cualquier organización que funcione bien no está centralizada ni descentralizada, sino que es una maravillosa combinación de ambas. Casi en todas las dimensiones, las mejores empresas, antes y ahora, son flexibles. Les dan a las personas una libertad excepcional para hacer las cosas a su manera.* Al mismo tiempo, las empresas excelentes están muy centralizadas alrededor de unas pocas dimensiones cruciales: los valores centrales que conforman su cultura, una o dos prioridades estratégicas (no más), y unos indicadores financieros clave.

Esos son nuestros ocho atributos, antes y ahora. Ambos hemos escrito mucho desde Excelencia, y expresado lo que hemos visto en términos diferentes. Sin embargo, nunca lo hemos hecho mejor que en este libro. Estos ocho atributos son solo eso: atributos, y no principios. No obstante, hasta que aparezca algo que sea claramente mejor, seguiremos con estos.

—Tom Peters y Bob Waterman

Noviembre 2003

* Durante un «índice de excelencia» por un período de cinco, diez o veinte años, a un puñado de empresas públicas secundarias les fue mejor tanto en el Dow como en el S&P 500. Dan Ackman, «La excelencia buscada y encontrada», Forbes.com, 10 de octubre de 2002.

* Esto parece ser cierto en todos los entornos. Recordamos que recientemente hablamos con el personal de entrega de FedEx, cuyas vidas laborales, para nosotros, parecían terriblemente reglamentadas. A ellos les gustaba su trabajo y lo que dijeron que más les gustaba era «la libertad de hacer las cosas a su manera».

© 2017 por HarperCollins Español

Publicado por HarperCollins Español

Estados Unidos de América.

Título en inglés: In Search of Excellence

© 2004, 1982 por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr.

Publicado por HarperCollins Publishers.

Todos los derechos reservados. Ninguna porción de este libro podrá ser reproducida, almacenada en algún sistema de recuperación, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio —mecánicos, fotocopias, grabación u otro—, excepto por citas breves en revistas impresas, sin la autorización previa por escrito de la editorial.

Los fragmentos de las páginas 35–41, tomados de «Overhauling America’s Business Management», por Steve Lohr, 4 de enero 1981, han sido tomados del New York Times©, 1981, New York Times Company. Citados con permiso.

Los fragmentos de las páginas 39 y 51, tomados de «Managing Our Way to Economic Decline», por Robert Hayes y William J. Abernathy (julio-agosto 1980) han sido reproducidos con permiso de Harvard Business Review. Derechos reservados © 1980, del presidente y miembros del Harvard College; todos los derechos reservados.

Los fragmentos de las páginas 91, 104–05 y 295–96 de Leadership in Administration [El mando en la Administración (Madrid: Imprenta Nacional del Boletín del Estado, 1962)], por Philip Selznick, derechos reservados © 1966, han sido utilizados con permiso de Harper & Row, Publishers, Inc.

El fragmento de la página 155 ha sido reproducido con permiso de Grosset & Dunlap, lnc., de For the Good of the Company; derechos reservados © 1976, de Isadore Barmash.

Los fragmentos de las páginas 176–77 de «Mickey Mouse Marketing», 25 julio 1979, y «More Mickey Mouse Marketing», 12 septiembre 1979, han sido reimpresos con permiso de American Banker. Derechos reservados © 1979.

Los fragmentos de las páginas 213–14 han sido reproducidos por cortesía de la edición de Sports Illustrated, 29 septiembre 1980, Time, Inc.: «Howard Head says, I’m Giving Up the Thing World», por Ray Kennedy.

Editora en Jefe: Graciela Lelli

Traducción: Santiago Ochoa Cadavid

Adaptación del diseño al español: www.produccioneditorial.com

Epub Edition © March 2017 ISBN 9780718082598

ISBN: 978–0-71808–242-0

Impreso en Estados Unidos de América

17 16 17 18 19 DCI 6 5 4 3 2 1

Para Gene Webb y Lew Young, quienes inspiraron este libro.

Y para Judy, Robb y Kendall, que son una

fuente continua de inspiración.

CONTENIDO

Agradecimientos

Agradecimiento especial: David G. Anderson

Prefacio

Introducción

PRIMERA PARTE: EL REMANENTE DEL AHORRO

1 Empresas estadounidenses exitosas

SEGUNDA PARTE: HACIA UNA NUEVA TEORíA

2 El modelo racional

3 El hombre en espera de motivación

TERCERA PARTE: VOLVER A LO BáSICO

4 Manejando la ambigüedad y la paradoja

5 Tendencia a la acción

6 Cerca del cliente

7 Autonomía y espíritu empresarial

8 Productividad por medio de las personas

9 Práctica, basada en valores

10 Seguir con lo conocido

11 Forma simple, personal reducido

12 Propiedades simultáneamente flexibles-rígidas

Notas

Índice

AGRADECIMIENTOS

Dos personas hicieron que este libro fuera considerablemente más legible de lo que podría haber sido: John Cox y Jennifer Futernick. Desde muy temprano, John tomó nuestro manuscrito original, el cual era demasiado largo y redundante, y nos ayudó a superar la barrera sustancial que había entre los apuntes voluminosos y algo que se asemejara a un libro. También nos ayudó enormemente al reducir nuestro manuscrito durante los estertores de la redacción final. Jennifer Futernick fue otra contribuyente importante en el proceso de escritura. Habíamos involucrado originalmente a Jennifer como investigadora bibliotecaria, para que nos ayudara a obtener los hechos de una manera correcta. Sin embargo, resulta que Jennifer también tiene un sentido inusual para identificar lo que funciona en el papel y lo que no. Ella no solo nos brindó una ayuda increíble con la edición y la revisión detallada de nuestro manuscrito, sino mucho más importante aún, llamó de manera continua nuestra atención sobre los problemas estructurales, sobre las afirmaciones que realmente no podíamos respaldar con hechos, y sobre los casos de redundancia. Jennifer adoptó el libro como si fuera suyo y dedicó horas extraordinarias y un cuidado sin igual en su desarrollo.

McKinsey and Company, como empresa, fue muy amable proveyéndonos el tiempo que dedicamos a la investigación sobre las empresas excelentes. Nuestras conclusiones han sido aclaradas y mejoradas por muchas de las contribuciones de nuestros socios. Algunos merecen agradecimientos especiales. Warren Cannon y Ron Daniel han creído —y alguna vez fueron los únicos en hacerlo— desde el comienzo de esta investigación. Jon Katzenbach nos animó sin descanso desde el comienzo de nuestro esfuerzo. Allan Kennedy actuó como un soporte intelectual y nos ayudó a probar algunas de nuestras ideas más raras al calor de la batalla, mientras que otras palidecieron. Herb Henzler, de Munich, abogó por nuestros primeros esfuerzos, creyó en su valor pragmático, y nos ayudó a probar esta creencia en el entorno del cliente.

También Julien Phillips, Don Gogel, Jim Bennett, Jim Balloun, Rajat Gupta, Bill Price, Ron Bancroft, David Meen y Bill Matassoni, de McKinsey, han sido «promotores» activos y refinado el material sobre las empresas excelentes.

Nuestra deuda intelectual con cuatro pensadores brillantes sobre la efectividad de las organizaciones es particularmente entusiasta. Karl Weick, de Cornell; Gene Webb y Hal Leavitt, de Stanford; y Herb Simon, de Carnegie-Mellon, objetaron el pensamiento convencional durante décadas. Los tres primeros han sido ricas fuentes de inspiración personal. Nos hemos beneficiado, al igual que tantos otros, de las estupendas ideas del profesor Simon, aunque solo por medio de la palabra escrita.

Obviamente, los contribuyentes más importantes a la investigación sobre las empresas excelentes son nuestros amigos en dichas compañías. Tres personas se destacan. Rene McPherson, en Dana (y ahora en Stanford), es una fuente de inspiración sin precedentes. Su historial como presidente de Dana sugiere que los mortales pueden mover montañas. John Young, de Hewlett-Packard, nos brindó su tiempo y, lo más importante, el aliento vital cuando más lo necesitamos: al principio. Tait Elder, en 3M (y ahora en Allied Corporation) nos enseñó más sobre la innovación de lo que pensábamos que era conocible.

Otros contribuyentes notables incluyen a Stan Little, de Boeing; Stan Abramson, de Westinghouse; Allan Gilbert, de Emerson; Jim Shapiro y Ken Stahl, de Xerox; Larry Small y Jack Heilshorn, de Citibank; Jack Welch, de GE; y Buck Rodgers, de IBM. Su certeza de que teníamos algo importante que decir fue aún más significativa que los hechos que nos suministraron.

De igual importancia son los cientos de participantes anónimos en los más de doscientos grupos a los que les presentamos el material. Muchos otros han añadido también otra historia de Digital o de IBM, confirmando, negando y mejorando siempre nuestros argumentos.

Entre estas personas anónimas, están muchos de nuestros estudiantes de la Escuela de Posgrado de Administración de Empresas de Stanford. En el libro, somos duros con las escuelas de administración de empresas; pero estamos molestos con las facultades, no con los estudiantes. Estos se preocupan mucho por la calidad de la gerencia en Estados Unidos. Gary Bello, un estudiante del programa de préstamos estudiantiles de Stanford y quien trabaja en General Motors, desarrolló aún más nuestro enfoque para el capítulo de «Productividad por medio de las personas» de lo que nunca sabrá; su tipo de interés fue inspirador.

Los doctores Max Günther y Hermann Grabherr de Siemens, en Alemania Occidental, también merecen una mención especial. Estaban intrigados por nuestra investigación preliminar y fueron partidarios activos de nuestra encuesta. Además, su cuestionamiento incesante y siempre sesudo fue a menudo fundamental para el perfeccionamiento de nuestras ideas.

Un libro como este no es solo el producto de la investigación actual y de nuestros colegas. Nuestras predisposiciones son el producto de toda una vida. En ese orden de ideas, Tom debe darle un agradecimiento especial a su madre, Evelyn Peters, quien le inculcó una curiosidad incansable, la cual lo condujo a esta investigación, y a sus primeros mentores vitales, especialmente a Dick Anderson, Blake van Leer y Walter Minnick. Bob agradece también de manera especial a su madre, Virginia Waterman, quien reafirmó sus primeras nociones de excelencia, y a su padre, Robert Waterman, quien le enseñó los valores de la iniciativa y la integridad a través del ejemplo personal.

Podemos hacer poco más que inclinarnos en señal de gratitud ante las personas a quienes dedicamos el libro: Gene, Lew y Judy. Gene Webb, de Stanford, ha sido una fuente de apoyo total para Tom por casi quince años. Lew Young, de Business Week, especialmente por preocuparse personalmente por las ideas (y este libro, si trata de algo, es del cuidado y del compromiso). Judy Waterman le enseñó a Bob la importancia del entusiasmo y de los enfoques «no racionales» con respecto a la vida.

La contribución de quienes trabajaron horas excesivamente largas para aclarar los primeros borradores, buscar hechos y digitar los varios apuntes para el manuscrito, y los discursos que condujeron a este, tuvo una importancia crítica. Entre ellos están Janet Collier, Nancy Kaible, Nancy Rynd, Patty Bulena y Sylvia Osterman. Agradecemos también la contribución tan especial de Kay Dann, que no solo ayudó con la digitación, sino lo más importante —como asistente administrativa de los autores—, mantuvo la calma en medio de lo que con frecuencia fue una actividad frenética y descontrolada.

Las últimas palabras entusiastas de agradecimiento son para Robbin Reynolds, de Harper & Row. Ella nos encontró, nutrió nuestro primer trabajo incoherente, nos criticó cuando lo necesitábamos (a menudo), y nos dio unas palmaditas en la espalda (a menudo sin merecerlo) para seguir encaminados. Gracias, Robbin, por tu fe.

Agradecimiento especial: David G. Anderson

Queremos rendirle un tributo especial a David G. Anderson, quien ha sido y sigue siendo un contribuyente muy especial a la investigación sobre las compañías excelentes. David, quien estaba en McKinsey en aquella época, y que actualmente cursa estudios de doctorado en la Universidad de Stanford gracias a la licencia concedida por McKinsey, trabajó en el proyecto desde sus inicios. Organizó y dirigió personalmente muchas de las entrevistas de campo, y realizó la investigación financiera original sobre el ejemplo de las empresas excelentes. Más importante aún, David contribuyó plenamente con sus asombrosas habilidades intelectuales con el fin de originar y moldear muchas de las ideas fundamentales que han surgido con el transcurso de los años. Adicionalmente, sus reacciones vigorosas a las ideas incipientes (las ventajas y desventajas), representaron generalmente la prueba de fuego del mérito intelectual. Por ejemplo, David promovió el papel central de los campeones y de lo que nosotros llamamos las posiciones de autonomía limitada. También dirigió nuestra atención a la literatura sobre el poder del control percibido. Su compromiso, que surgió de la búsqueda obstinada a nivel intelectual de ideas clave, fue y es una fuente de verdadera inspiración y de bienestar.

Además, David ha sido un orador frecuente y líder de sesiones de retroalimentación a medida que el trabajo ha progresado. Finalmente, también fue un contribuyente primordial al décimo capítulo de este libro, «Seguir con lo conocido».

PREFACIO

Hay algunas observaciones que pueden ayudar al lector a través de las siguientes páginas. Reunimos los datos en los que se basa este libro, y los condensamos en ocho hallazgos básicos. Algunos lectores pueden decir que los resultados son maternidades, pero eso no es cierto. Cada hallazgo en sí mismo puede parecer un tópico común (cerca del cliente, productividad por medio de las personas), pero la intensidad de la forma en que las empresas excelentes ejecutan los ocho atributos, especialmente en comparación con sus competidores, es tan rara como un día sin esmog en Los Ángeles.

En segundo lugar, nos aventuramos a afirmar que los capítulos 3 y 4 podrían ser abrumadores porque están dedicados en gran medida a la teoría. Pueden omitirse (o leerse de últimos), pero sugerimos que el lector les eche al menos un vistazo, y considere prestarles una atención cuidadosa. Lo instamos a esto, porque los ocho atributos básicos de la excelencia gerencial no solo «funcionan porque sí»; funcionan porque tienen un sentido excepcional. Las necesidades más profundas de cientos de miles de personas son aprovechadas —explotadas, si se quiere— por las compañías excelentes, y su éxito refleja, algunas veces sin que lo sepan, una sólida base teórica. Adicionalmente, creemos que los lectores podrían sorprenderse gratamente al ver lo interesante que es la teoría. Añadimos que no es nueva y que no ha sido probada; la mayor parte de la teoría ha superado la prueba científica del tiempo y desafiado la refutación. Simplemente ha sido ignorada, en términos generales, por gerentes y escritores de asuntos gerenciales.

Nos gustaría decir aquí también que la mayoría de las empresas excelentes no son clientes de McKinsey. Esta empresa respaldó la investigación y la redacción, pero no influyó en nuestra selección de las compañías.

INTRODUCCIÓN

Habíamos decidido, después de cenar, pasar una segunda noche en Washington. Nuestro día laboral nos había llevado más allá del último y conveniente vuelo disponible. No teníamos reservación de hotel, pero estábamos cerca del nuevo Four Seasons; nos habíamos hospedado una vez allí, y nos había gustado. Mientras atravesamos el vestíbulo preguntándonos cuál sería la mejor manera de pedir una habitación, nos preparamos para la indiferencia habitual concedida a quienes llegan tarde. Para nuestro asombro, la conserje alzó la vista, sonrió, nos llamó por nuestros nombres, y nos preguntó cómo estábamos. ¡Ella recordaba nuestros nombres! En un instante supimos por qué, en el breve lapso de un año, el Four Seasons se había convertido en el «lugar para hospedarse» en el distrito, y por qué era el extraño detentador de la venerada clasificación de cuatro estrellas apenas en su primer año.

Bien por ellos, estará pensando usted, pero, ¿por qué tanto alboroto? Bueno, el incidente nos sorprendió con cierta fuerza porque durante los últimos años habíamos estado estudiando la excelencia corporativa. Para nosotros, una de las claves principales para la excelencia corporativa ha llegado a ser sencillamente este tipo de incidentes relacionados con un esfuerzo inusual por parte de empleados aparentemente comunes y corrientes. Cuando encontramos no uno solo, sino toda una serie de incidentes de este tipo, estuvimos bastante seguros de estar tras la pista de una situación excepcional. Aún más, estuvimos bastante seguros de que encontraríamos un desempeño financiero sostenido que sería tan excepcional como el desempeño de los empleados.

Otras imágenes acuden a nuestras mentes. Nos encontrábamos esta vez en el estado de Washington, hablando con un grupo de ejecutivos de Boeing acerca de nuestra investigación y enfatizando en que las empresas excelentes parecen tener todo tipo de problemas para fomentar, alimentar y cuidar lo que llamamos «campeones de productos»: esos individuos que creen tan firmemente en sus ideas que se ocupan de maldecir a la burocracia y maniobrar sus proyectos a través del sistema para luego entregárselo al cliente. Alguien replicó: «¡Campeones! ¡Nuestro problema es que no podemos eliminarlos!». Entonces, Bob Withington, que estaba presente, pasó a contar la historia de cómo Boeing había obtenido realmente los contratos para el B-47 de alas en flecha, y que más tarde se convirtió en el 707, el primer avión comercial exitoso. También contó la historia de cómo Boeing obtuvo realmente el contrato para el B-52, que iba a tener un diseño de turbohélice hasta que Boeing logró demostrar las ventajas de este modelo como un avión a reacción.

Para nosotros, la fascinación de la primera historia fue la saga de un pequeño grupo de ingenieros de Boeing que observaron minuciosamente los archivos alemanes en los laboratorios nazis el día en que fueron ocupados por las fuerzas aliadas. Al hacer esto, confirmaron rápidamente sus propias ideas sobre las enormes ventajas del diseño con las alas en flecha. Luego vino el drama en Seattle, al otro lado del mundo, debido a la fiebre subsecuente de verificar el diseño de alas en flecha en el túnel de viento y el sorprendente hallazgo de que si el motor no podía estar en el fuselaje del avión, era mejor que estuviera suspendido delante del ala. La segunda historia hablaba de un largo fin de semana y sin horas de sueño en un hotel de Dayton, donde un pequeño grupo de ingenieros rediseñó por completo el B-52, redactó y elaboró una propuesta de treinta y tres páginas, y se la presentó a la Fuerza Aérea el lunes siguiente, apenas setenta y dos horas después. (Adicionalmente, este pequeño equipo de campeones presentó la propuesta completa con un modelo a escala finamente esculpido, que habían hecho con balsa y otros materiales adquiridos por quince dólares en una tienda de pasatiempos durante el fin de semana). Ambas son historias excelentes de pequeños equipos de personas que trabajaron sumamente duro para obtener resultados en nombre de una corporación verdaderamente inusual. Sin embargo, el patrón de Boeing surgió como la norma en empresas tan dispares como 3M e IBM; grupos pequeños y competitivos de enemigos pragmáticos de la burocracia, fuente de una gran innovación.

Para citar otro ejemplo, un día fuimos a comprar una calculadora programable en una pequeña tienda que vendía calculadoras y artículos electrónicos. El conocimiento, entusiasmo e interés en nosotros que mostró el vendedor del producto nos pareció sorprendente y, naturalmente, sentimos curiosidad. Y sucedió que no era un empleado de la tienda, sino un ingeniero de desarrollo de Hewlett-Packard (HP), quien tenía veintiocho años y estaba obteniendo una experiencia de primera mano sobre la respuesta de los usuarios a la línea de productos HP. Habíamos oído que HP se enorgullecía de su cercanía con el cliente, y que una asignación típica para un nuevo ingeniero eléctrico o para alguien con una maestría era involucrarse en un trabajo que incluyera los aspectos prácticos de la introducción del producto. ¡Rayos! Aquí estaba un ingeniero de HP comportándose de una manera tan entusiasta como cualquier vendedor que uno quisiera ver.

En cualquier lugar del mundo donde habíamos estado, desde Australia a Europa o Japón, no pudimos dejar de sentirnos impresionados por el alto nivel de limpieza y consistencia del servicio que encontramos en cada sucursal de la cadena de hamburguesas McDonald’s. No a todo el mundo le gusta el producto ni el concepto de McDonald’s como una expresión global de la cultura estadounidense, pero es realmente extraordinario encontrar el tipo de garantía de calidad que ha logrado McDonald’s en todo el mundo como una empresa de servicios. (Controlar la calidad en un negocio de servicios es un problema particularmente difícil. A diferencia de la fabricación, en la que uno puede probar lo que sale de la línea y desechar los lotes defectuosos, lo que se produce en las empresas de servicios y lo que se consume sucede al mismo tiempo y en el mismo lugar. Hay que asegurarse de que decenas de miles de personas en toda la compañía se adhieran un poco al mismo nivel alto, y que todos entiendan la concepción de la compañía y su preocupación genuina por la calidad).

Recordamos una conversación que tuvo lugar un día primaveral en una canoa en las aguas transparentes del lago Ginebra, años antes de realizar esta investigación. Uno de nosotros estaba enseñando en IMEDE, una escuela de administración de empresas en Lausana, y también visitaba a un viejo colega. Este tenía que viajar constantemente debido a sus negocios, lo cual afligía a su esposa, y entonces abrió una cadena de puntos de venta de McDonald’s en Suiza para pasar más tiempo en casa. Sin embargo, esto dejó a su esposa, quien no había nacido en Ginebra, en un estado de shock xenófobo. (Ella lo superó tan pronto como los suizos se hicieron clientes fieles de McDonald’s). Él estaba hablando de sus primeras impresiones de McDonald’s y comentó: «Ya saben, una de las cosas que más me sorprendieron acerca de McDonald’s es su orientación a las personas. Durante los siete años que estuve en McKinsey, nunca vi un cliente que pareciera preocuparse tanto por su personal».

Otro amigo nos describió por qué, en una importante y reciente adquisición de un sistema informático para un hospital, había elegido a International Business Machines. «Muchas otras empresas aventajaban a IBM en magia tecnológica», señaló. «Y el cielo sabe que su software es más fácil de usar. Sin embargo, solo IBM se tomó la molestia de familiarizarse con nosotros. Hicieron entrevistas extensivas en todos los niveles de la empresa. Hablaron nuestro idioma, sin apelar a jerigonzas, sobre las entrañas de las computadoras. Su precio era un veinticinco por ciento más alto. Sin embargo, nos ofrecieron garantías incomparables de fiabilidad y servicio. Incluso fueron al extremo de organizar una conexión de respaldo con una empresa local de acero, en caso de que nuestro sistema se bloqueara. Sus presentaciones fueron al grano. Todo lo relacionado con ellos destilaba éxito y seguridad. Nuestra decisión, a pesar de la fuerte presión presupuestaria, fue muy fácil».

Escuchamos historias con mucha frecuencia acerca de las empresas japonesas, de su cultura única y de su proclividad a reunirse, a cantar canciones de la compañía, y a corear la letanía corporativa. Ahora bien, por lo general, ese tipo de prácticas se desestiman en Estados Unidos por ser irrelevantes, pues ¿quién de nosotros puede imaginar un comportamiento tan tribal en las empresas estadounidenses? Sin embargo, sí existen ejemplos en Estados Unidos. Para cualquier persona que no lo haya visto, es difícil imaginar el alboroto y la emoción que hay en el rally semanal todos los lunes en la noche, al que asisten los vendedores de recipientes plásticos Tupperware. Algo similar sucede en Mary Kay Cosmetics, que fue objeto de un segmento realizado por Morley Safer en Sixty Minutes. Esos ejemplos podrían descartarse por ser peculiares para vender un tipo determinado de productos. Por otro lado, en HP, la frecuente fiesta con cerveza es una parte normal del enfoque de cada división para mantener a todos involucrados. Y uno de nosotros asistió a un programa de IBM sobre capacitación en ventas a principios de su carrera; cantamos canciones cada mañana y fuimos tan entusiastas (bueno, casi tanto) como los trabajadores de una compañía japonesa.

En los talleres de enseñanza para estudiantes o clientes, utilizamos con frecuencia un caso que gira en torno al peculiar estilo gerencial de Delta Airlines. Nosotros, que viajamos mucho, somos propensos a contar un par de historias sobre el material de ayuda que nos han dado los empleados de puerta de Delta mientras nos apresuramos para hacer una conexión de última hora. La última vez que lo hicimos, un ejecutivo levantó la mano y dijo: «Bueno, déjenme decirles cómo son realmente las cosas en Delta». Mientras nos preparábamos para lo que iba a ser claramente un reto a nuestra tesis, el individuo comenzó a describir una historia excepcional de servicio por parte de esta empresa, que hizo que la nuestra palideciera en comparación. Su mujer había perdido involuntariamente un gran descuento en un boleto porque su familia se había trasladado a otra ciudad y, debido a un tecnicismo, el precio del billete ya no era válido. Ella llamó para quejarse. El presidente de Delta intervino personalmente y, como estaba allí en ese momento, se encontró con ella en la puerta para darle el nuevo boleto.

Cualquiera que haya estado en la gerencia de marca de Procter & Gamble cree sinceramente que esta empresa es más exitosa por su compromiso inusual con la calidad del producto que por su legendaria destreza en el mercadeo. Una de nuestras imágenes favoritas es la de un ejecutivo de P&G afirmando frenéticamente y con la cara roja a una clase durante un programa ejecutivo de verano en Stanford que P&G «también produce el mejor papel higiénico en el mercado, y solo porque el producto sea papel higiénico, o jabón, si es el caso, no significa que P&G no lo convierta en algo que tenga un aspecto mucho mejor que el de cualquier otra empresa». (Al igual que en la mayor parte de las empresas excelentes, estos valores básicos son profundos. P&G se negó una vez a sustituir un ingrediente inferior en su jabón, a pesar de que significaba incumplir con las urgentes necesidades del Ejército durante la Guerra Civil).

Por último, en Frito-Lay oímos historias, quizás apócrifas, o quizás no —es irrelevante—, acerca de personas que trabajan arduamente en medio del aguanieve, el granizo, la nieve y la lluvia. No están repartiendo el correo. Son vendedores de papas fritas, y mantienen el «99,5 por ciento del nivel de servicios»* del que tanto se enorgullece toda la organización Frito, y que es la fuente de su éxito sin igual.

Las historias son numerosas. Lo que realmente nos fascinó cuando empezamos a realizar nuestra encuesta sobre la excelencia corporativa fue que cuanto más indagamos, más comprendimos a las excelentes empresas que abundaban en este tipo de historias e imágenes. Empezamos a darnos cuenta de que estas empresas tenían culturas tan fuertes como cualquier organización japonesa. Y las trampas de la excelencia cultural parecían reconocibles, independientemente de la industria. Cualquiera que fuera el negocio, las compañías estaban haciendo lo mismo por lo general, algunas veces cosas cursis, pero siempre intensas y repetitivas para asegurarse de que todos los empleados estuvieran apoyando su cultura, u optar por no hacerlo.

Aún más, y para nuestra sorpresa inicial, el contenido de la cultura se limitaba invariablemente a un puñado de temas. Ya fuera doblando hojalata, friendo hamburguesas u ofreciendo habitaciones en alquiler, virtualmente todas las empresas, tal como parecía ser, se habían definido a sí mismas como negocios de servicios de facto. Los clientes reinan a sus anchas. No son tratados con tecnología no probada o con una sobrerregulación innecesaria. Reciben productos que duran, y servicios que se ofrecen puntualmente.

La calidad y el servicio eran entonces distintivos invariables. Obviamente, para alcanzar esto, se requiere la cooperación de todas las personas de una empresa, y no solo de la labor poderosa de las doscientas más importantes. Las empresas excelentes requieren y exigen un desempeño extraordinario por parte del hombre promedio. (Rene McPherson, expresidente de Dana, afirma que ni los pocos holgazanes destructivos ni el puñado de quienes actúan de manera brillante son la clave. Más bien, él llama la atención al cuidado, la alimentación y la liberación del hombre promedio). Nosotros lo calificamos como «productividad por medio de las personas». Todas las empresas hablan siempre de esto, pero pocas lo ponen en práctica.

Por último, nos dimos cuenta de que no teníamos que mirar a un lugar tan lejano como el Japón para encontrar modelos con los cuales atacar el malestar corporativo que nos tenía en sus garras viciosas. Tenemos una gran cantidad de grandes empresas estadounidenses que están haciendo las cosas bien desde el punto de vista de todos sus componentes: clientes, empleados, accionistas y el público en general. Lo han estado haciendo bien por muchos años. Simplemente no hemos prestado suficiente atención a su ejemplo. Tampoco hemos intentado analizar si el grado en que lo hacen de modo instintivo es totalmente consistente con una teoría sólida.

Las discusiones de la psicología gerencial se han centrado durante mucho tiempo en la teoría X o en la teoría Y, en el valor del enriquecimiento del trabajo, y, ahora, en los círculos de calidad. Esto no logra explicar muy bien la magia de la entusiasta fuerza laboral japonesa o de las empresas excelentes de Estados Unidos, aunque exista una teoría útil. El psicólogo Ernest Becker, por ejemplo, ha formulado una importante posición teórica de apoyo; sin embargo, ha sido ignorada por la mayoría de los analistas gerenciales. Él sostiene que el hombre está impulsado por un «dualismo» esencial: él necesita ser parte de algo y sobresalir. Necesita, en un momento determinado y de manera simultánea, ser un miembro conforme con un equipo triunfador, y una estrella por derecho propio.

Becker afirma con respecto al equipo ganador: «La sociedad [...] es un vehículo para el heroísmo terrenal [...] El hombre trasciende la muerte mediante la búsqueda de un significado para su vida [...] Es el deseo ardiente lo que cuenta para las criaturas [...] A lo que el hombre teme realmente no es tanto a la extinción, sino a la extinción con insignificancia [...] El ritual es la técnica para dar vida. Su sentido del valor propio está constituido simbólicamente, su narcisismo amado se alimenta de símbolos, de una idea abstracta de su propio valor. El deseo natural [del hombre] puede alimentarse ilimitadamente en el ámbito de los símbolos». Y añade: «El hombre elabora la falta de libertad [una gran medida de conformidad] como un soborno para su perpetuación propia». En otras palabras, los hombres se encadenan voluntariamente al horario de nueve a cinco, solo si perciben que es por una causa maravillosa en alguna medida. La empresa puede proporcionar realmente la misma resonancia como lo hace un club exclusivo o una sociedad honoraria.

Sin embargo, al mismo tiempo, cada uno de nosotros necesita sobresalir; incluso, o tal vez particularmente, en una institución ganadora. Así que observamos, una y otra vez, una energía extraordinaria que está por encima y más allá del llamado del deber cuando al trabajador (trabajador del área de producción, asistente de ventas, empleado de escritorio) se le da incluso un mínimo de control aparente sobre su destino. Un experimento en psicología compatible con este campo principal de investigación subraya la idea. A unas personas adultas se les dieron unos acertijos complejos para resolver y un texto para revisar. En el fondo, había un ruido fuerte y molesto que los distraía de manera aleatoria; para ser específicos, era «una combinación de dos personas hablando en español, de otra hablando en armenio, de un mimeógrafo en funcionamiento, de una calculadora de escritorio y de una máquina de escribir, además de ruidos callejeros, lo que producía un rugido complejo e indistinguible». Los sujetos fueron divididos en dos grupos. A los integrantes de un grupo solo se les dijo que trabajaran en la tarea. A los individuos del otro se les suministró un botón para apagar el ruido, «un análogo moderno de control: el interruptor de apagado». El grupo con el interruptor de apagado resolvió cinco veces más el número de acertijos que sus cohortes y cometió apenas una pequeña fracción de la cantidad de errores en la revisión del texto. Y sucedió algo sorpresivo: «... ninguno de los sujetos en el grupo con el interruptor de apagado lo utilizó una sola vez. El mero conocimiento de que uno puede ejercer un control marcó la diferencia».

Las compañías mejor administradas, y algunas otras, actúan de acuerdo con estas teorías. Por ejemplo, el gerente de una división de ventas conformada por cien personas alquiló el Estadio Meadowlands (en Nueva Jersey) durante la noche. Después del trabajo, sus vendedores salieron a la cancha por el túnel de los jugadores. Mientras cada uno salía, el tablero electrónico mostraba su nombre a la multitud reunida. Los ejecutivos de la sede corporativa, los empleados de otras oficinas, y sus familiares y amigos estaban presentes, aclamando en voz alta.

La empresa es IBM. Con un solo acto (la mayoría de las compañías no excelentes descartaría esto por ser demasiado cursi, derrochador en exceso, o ambos), IBM reafirmó de manera simultánea su dimensión heroica (satisfaciendo las necesidades de los individuos de ser parte de algo grandioso) y su preocupación por la autoexpresión del individuo (la necesidad de sobresalir). IBM está tendiendo un puente sobre una paradoja aparente. Si existe una característica llamativa de las empresas excelentes es esta capacidad de manejar la ambigüedad y la paradoja. Lo que nuestros amigos economistas racionales nos dicen que no es posible, las empresas excelentes lo hacen de manera rutinaria.

Las papas Frito y las lavadoras Maytag deberían ser productos de consumo; un nivel de servicio del 99,5 por ciento para las tiendas familiares es algo que no tiene sentido, hasta que nos fijamos en los márgenes, y hasta que vemos la cuota de mercado. El problema en Estados Unidos es que nuestra fascinación por las herramientas gerenciales nubla nuestra aparente ignorancia de la técnica. Nuestras herramientas están dirigidas a la medición y el análisis. Podemos medir los costos. Sin embargo, si contamos solo con estas herramientas, no podremos profundizar realmente en el valor de una Maytag encendida, o en una fuerza laboral de Caterpillar que elabora productos de calidad, o en un vendedor de Frito-Lay haciendo ese esfuerzo adicional por el cliente común y corriente.

Peor aún, nuestras herramientas nos obligan a una inclinación racional que mira con recelo las mismas fuentes de innovación en las empresas excelentes: los campeones irracionales de productos en 3M, la proliferación de la línea de productos y la duplicación en Digital Equipment Corporation, la intensa competencia interna entre los gerentes de marca en P&G. Alfred Sloan introdujo de manera exitosa la superposición en General Motors en la década de 1920; la superposición amplia y decidida ha existido entre las divisiones de líneas de productos de IBM para impulsar la competencia interna por casi el mismo tiempo. Sin embargo, pocos racionalistas parecen creer en esto, incluso hoy en día. No les gusta la superposición, sino el orden. No les gustan los errores, sino la planificación meticulosa. No les gusta desconocer lo que está haciendo todo el mundo; les gustan los controles. Les gusta tener mucho personal. Mientras tanto, Wang Labs, 3M o Bloomingdale’s les llevan diez meses e igual número de introducciones de productos de ventaja.

Así que hacemos una leve excepción a la teoría tradicional, principalmente porque nuestra evidencia acerca de cómo trabajan los seres humanos —individualmente y en grupos—, nos lleva a examinar varios principios económicos importantes relacionados con el tamaño (economías de escala), la precisión (límites del análisis), y la capacidad de obtener resultados extraordinarios (especialmente en la calidad) con personas bastante normales.

Los resultados de las empresas excelentes constituyen un mensaje alentador. Hay buenas noticias provenientes de Estados Unidos. Las buenas prácticas gerenciales no se encuentran solo en Japón. Sin embargo, más importante aún, las buenas noticias vienen de tratar con decencia a las personas y de pedirles que brillen, así como de producir cosas que funcionen. Las eficiencias de escala dan paso a pequeñas unidades de personas entusiasmadas. Los esfuerzos planeados con precisión de R&D, dirigidos a productos revolucionarios, son reemplazados por ejércitos de campeones dedicados. Un enfoque entumecido con