Beitrag von Anne M. Schüller

Generalisten sind im Weitwinkel-Modus unterwegs. Sie handeln ganzheitlich und sind vielseitig einsetzbar. Ein Plädoyer von Anne M. Schüller für Mitarbeitende, die in der neuen Businesswelt mit ihrer permanenten Vorläufigkeit multiperspektivisch denken und das Beste aus verschiedenen Bereichen zusammenführen. * Wenn sich die Gegebenheiten von jetzt auf gleich gänzlich verändern können, werden wir mehr und mehr Menschen brauchen, die sich in der Breite der Unternehmenslandschaft einsetzen lassen. * #Generalisten mit kombinatorischer Intelligenz sind dafür geradezu prädestiniert. Sie können Verbindungen schaffen, Separiertes zusammenführen, Bestehendes neu organisieren und divergierende Interessenlagen synchronisieren.  * Generalisten sind selbstinnovativ und selbstdisruptiv, das heißt, sie erfinden sich ständig neu. Als flexible Interdisziplinäre, das Große-Ganze-Erkenner und Horizontal-durch-das Unternehmen-Agierer spielen sie eine entscheidende Rolle. * Dort, wo ein Experte nur Ausschnitte sieht, nur „seinen“ Weg kennt und folglich auch nur diesen Weg geht, bringen Generalisten das Beste aus vielen Bereichen zusammen. * Generalisten sind Multitalente. Sie tragen #Diversity, also Vielfalt und Reichhaltigkeit quasi in sich. Sie funktionieren mit der Rundumsicht eines Radars und erkennen die Bandbreite eines Problems im Gesamtgefüge. * Menschen mit weitgespannten Interessen, einem breitgefächerten Wissenshorizont und ausgeprägter Kombinatorik treffen unter Unsicherheit bessere Entscheidungen, weil sie mehr Optionen ersinnen können. * Im #Spezialistentum wird ein System in seine Einzelteile zerlegt, und jeder Teilbereich wird für sich optimiert. In komplex miteinander vernetzen Systemen passt so etwas nicht. Gabal Verlag GABAL e.V.

Generalisten sind im Weitwinkel-Modus unterwegs. Sie handeln ganzheitlich und sind vielseitig einsetzbar. Ein Plädoyer von Anne M. Schüller für Mitarbeitende, die in der neuen Businesswelt mit ihrer permanenten Vorläufigkeit multiperspektivisch denken und das Beste aus verschiedenen Bereichen zusammenführen. * Wenn sich die Gegebenheiten von jetzt auf gleich gänzlich verändern können, werden wir mehr und mehr Menschen brauchen, die sich in der Breite der Unternehmenslandschaft einsetzen lassen. * #Generalisten mit kombinatorischer Intelligenz sind dafür geradezu prädestiniert. Sie können Verbindungen schaffen, Separiertes zusammenführen, Bestehendes neu organisieren und divergierende Interessenlagen synchronisieren.  * Generalisten sind selbstinnovativ und selbstdisruptiv, das heißt, sie erfinden sich ständig neu. Als flexible Interdisziplinäre, das Große-Ganze-Erkenner und Horizontal-durch-das Unternehmen-Agierer spielen sie eine entscheidende Rolle. * Dort, wo ein Experte nur Ausschnitte sieht, nur „seinen“ Weg kennt und folglich auch nur diesen Weg geht, bringen Generalisten das Beste aus vielen Bereichen zusammen. * Generalisten sind Multitalente. Sie tragen #Diversity, also Vielfalt und Reichhaltigkeit quasi in sich. Sie funktionieren mit der Rundumsicht eines Radars und erkennen die Bandbreite eines Problems im Gesamtgefüge. * Menschen mit weitgespannten Interessen, einem breitgefächerten Wissenshorizont und ausgeprägter Kombinatorik treffen unter Unsicherheit bessere Entscheidungen, weil sie mehr Optionen ersinnen können. * Im #Spezialistentum wird ein System in seine Einzelteile zerlegt, und jeder Teilbereich wird für sich optimiert. In komplex miteinander vernetzen Systemen passt so etwas nicht. Hier geht es zum Beitrag: https://lnkd.in/e-WEDmrT Gabal Verlag GABAL e.V.

Auf dem Weg in unsere Hauptstadt - zum nächsten inspirativen Austausch, zwischen ansonsten ganz operativen Themen - hallen die Learnings vom Münchener Management Kolloquium vor zwei Wochen noch nach:   Natürlich waren die Themen GenAI, Transformationsarbeit in Krisenzeiten und Talent & People Management im Kontext genau dieser Themen im Mittelpunkt der Konferenz.   Meine wichtigsten Highlights & Erkenntnisse waren:   1) Janina Kugel live! Fakten und Passion vereint in einem Vortrag mit einem unfassbar klaren und datenbasierten Blick auf das Thema Migration in Deutschland. Danke für diesen differenzierten Blick auf das Thema Fachkräftemangel und realistische Lösungsansätze durch geregelte Einwanderung und Entwicklung von Menschen mit Migrationshintergrund in Deutschland.   2) Ohne Offenheit, Innovationsgeist und Geschwindigkeit bringt uns auch GenAI nicht weiter! Um mal zwei Blickwinkel anhand von Beispielen zu beleuchten: Marianne Janik von Microsoft und Carlo Ruiz von Nvidia machten in ihrem Panel deutlich, wie wichtig growth mindset und ethical values im Kontext GenAI sind, um die Leitplanken zu setzen. Es braucht ambidextrous leadership mit viel Energie, Positivität und das persönliche Auseinandersetzen mit Use Cases! Stichwort Use Case: diese lauern auch im Fußballstadion, machte CEO Christian Leicher von Rohde & Schwarz deutlich, als er davon erzählte, wie sie mit GenAI "Personen mit Tennisbällen" generierten und trainierten, um bei den kürzlichen Protestaktionen in Fußballstadien Abhilfe zu leisten - und das binnen Tagen.   3) Transformation macht Spaß, wenn man im Driver Seat sitzt. Genau das! Und es braucht als Führungskraft verdammt viel Empathie, um zu verstehen, wie es sich 'in der letzten' Reihe anfühlt und erst recht braucht es eine starke Kommunikation, um allen Mitfahrenden den Sinn und Zweck sowie das Ziel einer Transformationsreise zu vermitteln. Leadec CEO Markus Glaser-Gallion machte dies mit der Verbildlichung eines Zuges, der in einen dunklen Tunnel fährt, deutlich. Die Spitze sieht schon das 'Licht', während die letzte Reihe gerade ins Dunkle fährt.   4) Hierzu passt auch, dass das Thema DE&I aus dem Blickpunkt 'Diversity of Opinions' eben auch bedeutet, alle Stimmen zu hören, auch die aus der vermeintlich letzten Reihe. Oder wie manch "Produktioner" allzu gut kennt, die Stimme des letzten Wertschöpfungskettenglieds (der Produktion und Logistik!). Beim CIO-Panel hat aber zum Beispiel auch Sabine SCHEUNERT deutlich gemacht, wie wichtig die Stimme der IT für heutigen Business-Erfolg ist. Mein Fazit: Think E2E – place a few more seats at the table to ensure you hear all (important) voices!   Herzlichen Dank nochmal, insbesondere an Dr. Ricarda Engelmeier & Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Horst Wildemann für die Einladung und das gesamte Team #mmk für die tolle Veranstaltung! #GenAI #people #transformation #innovation

Dieser Post von #LivingOrganisation Gründer Guido Fiolka wird gerade heiß diskutiert. Was uns umtreibt: Wie kann es schnellstmöglich gelingen, weg von SPOP (Single Point of Power) Systemen hin zu agilen, innovativen, leistungsstarken, selbstverantwortlichen resilienten DPOP (decentralized Points of Power) zu kommen? Teilt Eure Gedanken mit uns!

Diese Männer sind nicht das Problem – es sind das Denken und die Systemstruktur, die ihnen Macht und Aufmerksamkeit geben. Männer mit narzisstischen und antisozialen Persönlichkeiten dominieren oft Unternehmen und politische Systeme. Die Folgen werden heute Morgen in den Schlagzeilen von ZEIT ONLINE deutlich beschrieben. Das zugrunde liegende Problem ist ein Denkkonzept, das davon ausgeht, dass ein Single Point of Power die Leistungsfähigkeit eines Systems maximieren kann. Doch dieses Konzept ist weder in sozialen noch in wirtschaftlichen Systemen tragfähig. Systeme, die auf einen Single Point of Power (SPOP) setzen – wie in hierarchischen Pyramidenstrukturen – sind in vielerlei Hinsicht weniger leistungsfähig als Netzwerke mit verteilten Machtpunkten (DPOP). Sie sind weniger agil, anfälliger, innovationsschwächer und behindern die Eigenverantwortung und Motivation der Beteiligten. Die Risiken von SPOP Pyramiden-Systemen sind erheblich: Autoritäre Tendenzen: Machtkonzentration kann autoritäre Führung fördern, was zu Unterdrückung, Machtmissbrauch und einer Erosion demokratischer Prinzipien führt. Innovationsstau: Konservative oder risikoscheue Machtzentren behindern Innovation und machen das System gegenüber dynamischen, vernetzten Konkurrenten und Umfeldern anfällig. Komplexitätsreduktion: SPoP-Systeme neigen dazu, komplexe Probleme zu vereinfachen, was oft zu unzureichenden Lösungen führt. Systemische Anfälligkeit: Versagt der zentrale Machtpunkt, kann das gesamte System kollabieren, da es keine ausreichenden dezentralen Strukturen gibt, um den Ausfall zu kompensieren. Die Lösung? Schaffen wir Netzwerke statt Pyramiden! Netzwerke sind durch ihre Dezentralität, Flexibilität und Resilienz den Risiken von SPoP-Systemen oft überlegen. Pyramidenstrukturen mögen in stabilen, kontrollierbaren Umgebungen Vorteile bieten, doch in den dynamischen und komplexen Kontexten, die wir heute in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft erleben, sind sie riskant. #livingorganisations #netzwerke #musk #trump

Welch ein Denkanstoß. Danke, Diana S. Engelhard. Ich hatte das Vergnügen, Deine Keynote beim #Thinkfest der WINnovation Initiative in der lisezwei - Das Technologiezentrum zu verinnerlichen. 💡 Das Bild, die Analogie sind klasse. Steht jede Seite des populären Zauberwürfels für eine Interessenseite, so wird plausibel, warum uns gegenläufige Interessen manchmal blockieren. 💡 Wir brauchen den Blick auf das gemeinsame Ganze. Und abgestimmte Handlungen. Und – so Deine Botschaft: vielleicht müssen wir nicht gleich die absolute Perfektion erreichen. Schritte, die erste Bereiche harmonisieren, bringen uns auf den Weg. Besser, als sich permanent zu blockieren und die Vorteile der einen zu Nachteilen der anderen Seiten zu machen. 🚀 Ich möchte eine weitere Analogie zum Innenleben von Unternehmen ziehen. Auch hier empfiehlt sich das Zusammenwirken (together managing) für die eigene Gemeinsame Sache. Nicht nur mit einem Blick auf mögliche Abteilungsunterschiede, sondern vielmehr mit Blick auf die Herausforderungen unserer Zeit: 💡 Nachhaltigkeit, Digitalisierung, KI, New Work, Fachkräftemangel, Lieferketten. Auch all diese spielen zusammen und sollten systemisch angegangen werden. ❔ Und dann stellt Deine Analogie zum Würfel mir doch noch eine Frage. Mein Unternehmens-Steuerrad umfasst nur fünf Ebenen: Werte, Inhalte, Mitarbeitende, Prozesse und Umfeld. 🚀 Vielleicht sollte ich einfach die Komponente Zeit dazu nehmen, um den Zauberwürfel komplett zu machen. Verbunden mit der Frage an Unternehmen, wie seht ihr das Ideal eures Unternehmens in fünf Jahren? Und dann: wie können wir gemeinsam an den anderen Flächen drehen, um unsere eigene Klarheit zu erreichen? Die Antwort liegt in der Gemeinsamen Sache und echter Partizipation.

UNTERNEHMEN, DAS AN ECHTZEITSYSTEME IM AKTUELLEN UMFELD ANGESCHLOSSEN IST   Da das Umfeld immer komplexer wird, auch bedingt durch Technologie und soziologische, politische und wirtschaftliche Phänomene oder Ereignisse, glaube ich an die Notwendigkeit und fast die Verpflichtung, das Unternehmen mit Echtzeitsystemen zu verbinden, die in der Lage sind, "diese Phänomene (wahrscheinlich durch KI) in Maßnahmen und KPIs auf organisatorischer Ebene zu übersetzen, die auf die Typologie jeder Abteilung zugeschnitten sind und sich an ihre Dynamik anpassen. die Entscheidungsfindung auf der obersten Führungsebene und natürlich vor allem die Verhaltensregeln jeder Organisation.   Neue Zeiten, die absolute Liquidität, von der Baumann sprach, erfordern neue Anpassungen und neue Prinzipien auf regulatorischer und ethischer Ebene in der Organisation für den Umgang mit dem internen und externen Kunden, eine fast ständige Anpassung der Organisation an ein Umfeld, das durch Veränderung, Volatilität, Liquidität und in einigen Fällen Zufälligkeit gekennzeichnet ist.

Betriebswirtschaftlich sind Erkenntnisse von Dr. Lysander Weiß und Lucas Sauberschwarz interessant: Innovation sei Hochleistungssport. Und der ist geprägt von Freiraum UND Vorgaben: „Dass diese Kombination im Arbeitsumfeld tatsächlich erfolgversprechend ist, zeigt eine groß angelegte Studie unter 4.195 Personen aus 41 Geschäftsbereichen in zehn multinationalen Unternehmen. Dabei wurde der Grad an Alignment und Autonomy der verschiedenen Einheiten bestimmt und deren Leistung gemessen. Das Ergebnis: Eine (selten so klare) Korrelation zwischen den Organisationseinheiten mit hohem Alignment und hoher Autonomy („agile Organisation“) und hoher Leistung.“ Arbeitsumgebungen können dabei schnell in unerwünschte Gefilde abdriften: Instrumente, welche für hohe Zufriedenheit, aber nicht für hohe Leistung sorgen, führen zu einer sog. „Country Club-Umgebung“, in der es zwar allen Mitarbeitenden gut geht, jedoch wenig Ergebnisse erzielt werden. Instrumente, welche für hohe Leistung, aber nicht für hohe Zufriedenheit sorgen, führen zu einer sogenannte „Burnout-Umgebung“, in der kurzfristig gute Ergebnisse erzielt werden, diese mittelfristig jedoch stark abfallen, da Mitarbeitende ausbrennen oder abwandern. Wenn weder für hohe Zufriedenheit noch für hohe Leistung gesorgt wird, besteht die Gefahr einer Niedrigleistungsumgebung, in der es niemandem wirklich gut geht, und auch kaum Ergebnisse erzielt werden. Die von Jesko Dahlmann erforschten Innovatoren zeichnen sich zudem durch Kompetenz aus. Sie glänzten durch ein sicheres Urteilsvermögen in ihrem Fachgebiet und konnten bei der Anwendungen von Erfindungen die richtigen Entscheidungen treffen. Eine gute Ausbildung und die Nähe zur Wissenschaft seien unabdingbar, schreibt Dahlmann in seiner Forschungsarbeit „Das innovative Unternehmertum im Sinne Schumpeters: Theorie der Wirtschaftsgeschichte“. Dazu zählt er auch die räumliche Nähe zu Universitäten, Forschungsinstituten und den Informationsaustausch zwischen Innovatoren und Inventoren. Die fachliche Expertise und den Erfindungsreichtum anderer Menschen wirtschaftlich nutzbar zu machen, sei eine Fähigkeit, die von Schumpeter besonders hervorgehoben wurde. Die ist bei vielen Kompetenz-Simulanten aber häufig gar nicht vorhanden. Da stehen sich auf der Seite der Auftraggeber und der Auftragnehmer technologische Blindfische gegenüber. Von denen habe ich in meinem Berufsleben schon viele kennengelernt. Zur Info Christoph Pause

Sabria David, Digitalphilosophin & Lehrbeauftragte für "Digitale Transformation und Ethik" an der Karlshochschule International University, ist Podiumsgast beim Wirtschaftstalk #KÖLN über "#Transformation gestalten | #Strategie & #Finanzierung“ am 11. Dezember 2024 um 19:00 Uhr im #KOMED #MediaPark Ein wichtiger Aspekt der Transformation ist die #Digitalisierung. Durch digitale Vernetzung können Maschinen aufeinander abgestimmt, Zeit und Ressourcen eingespart und bisher teurere Produkte wirtschaftlich hergestellt werden. Digitalisierung bedeutet aber nicht nur andere Software und Produkte, sondern auch anderes Denken, andere Prozesse und andere Arbeitsplatzbeschreibungen. „Um den digitalen Wandel richtig zu verstehen, müssen wir uns nicht der Technik zuwenden, sondern den Menschen“, so Sabria David, #Digitalphilosophin, Autorin und #Medienforscherin. An der Karlshochschule in Karlsruhe lehrt sie „Digital Transformation and Ethics“. Sie forscht und berät zu den Auswirkungen und Potentialen des #DigitalerWandel auf Gesellschaft, Medien und Arbeit. Ihre Arbeit befasst sich mit der Frage, wie wir als Gesellschaft, als Unternehmen und als Menschen produktiv mit den Auswirkungen des digitalen Wandels und #KI #KünstlicherIntelligenz umgehen können und wie der Wechsel zu einer guten und resilienten digitalen Gesellschaft gelingen kann. Bezogen auf die Arbeitswelt zeigen sich fundamentale Auswirkungen der Digitalisierung etwa seit 2007, seit sich mit Verbreitung von Smartphones sowohl Arbeitsort als auch Arbeitszeit zunehmend aufgelöst haben. Das erfordert vom Einzelnen die Fähigkeit zur Abgrenzung; denn Rückzugsräume und -zeiten, die der "klassische Arbeitsplatz" geboten hat, sind nicht mehr automatisch da. Es geht darum, sich die Digitalisierung konstruktiv zu eigen zu machen; Medien nicht reflexhaft, sondern reflektiert zu nutzen. #Medienresilienz lautet hier das Stichwort. Menschen zu befähigen, das Potential der Medien für sich zu nutzen, ohne dass es negative Auswirkungen für sie hat, sei eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe, die wir dringend angehen müssen - eine Ansicht, die Sabria David bereits vor 10 Jahren vertrat. Das #Medienbewusstsein müsse gefördert werden und damit sei nicht nur die #Medienkompetenz gemeint, sondern auch, die Fähigkeit, sich zu binden, aber auch abzugrenzen. Zwischen beidem Hin- und Herschalten zu können, gehöre ebenfalls zu einer souveränen #Mediennutzung. Unser Moderator Christian David diskutiert neben Sabria David mit dem Founder & CEO der PAPACKS Sales GmbH, Tahsin Dag, dem Senior Economist / TC Int. Wirtschaftspolitik & Finanzmärkte des IW Institut der deutschen Wirtschaft, Dr. Markus Demary und dem Vorstand für Firmenkunden, Institutionelle Kunden und Treasury der Sparkasse KölnBonn, Stephan Ortolf. Der #WTK #Wirtschaftstalk #Köln ist eine Reihe des #WTNRW Wirtschaftstalk #NRW und wird von der Sparkasse KölnBonn ideell getragen. Kostenlos anmelden unter https://lnkd.in/e3e3Mijk

Generalist oder Spezialist: Welchen Typ brauchen wir in den Unternehmen? Anne M. Schüller: Mein letzter Beitrag zum Thema #Generalisten hat für reichlich Furore gesorgt. Deshalb möchte ich das Thema vertiefen. Schon gleich vorweg: Nicht ein unversöhnliches Entweder-Oder, sondern ein verbindendes Sowohl-als-auch bringt uns weiter. Natürlich brauchen wir nach wie vor viele #Spezialisten, also I-Profile, aber wir brauchen mehr T-, H- und X-Typen. Neue Berufe haben vor allem mit Innovieren, Adaptieren, Kombinieren, Experimentieren, Koordinieren, Kollaborieren, Flexibilisieren, Individualisieren und Emotionalisieren zu tun. Die globale digitale Vernetzung, die immer drastischeren Folgen des Klimawandels sowie die Neukombination von Technologien und Industrien in Ecosystemen sorgen für vielerlei Wechselwirkungen, die sich im Vorfeld gar nicht absehen lassen. Ein derart unvorhersehbares Umfeld erfordert maximale Adaptionskompetenz – und damit auch mehr Generalisten mit breit fundiertem Wissen und Können. Hier kommen die unterschiedlichen Profile: 1. I-shaped: die Spezialisten - tiefes Wissen auf einem einzigen Fachgebiet Spezialisten werden wir definitiv auch weiterhin brauchen, doch ihr Stand ist, wie schon allein der Buchstabe zeigt, nicht besonders stabil. Ihr Wissen ist zwar sehr fundiert und überaus tief, doch wenig breit. 2. T-shaped: in der Tiefe und auch in der Breite aktiv Neben ihrer eigentlichen Expertise haben sie fachübergreifendes Wissen in angrenzenden oder übergeordneten Bereichen, so dass sie ganzheitlicher handeln. T-förmige Talenttypen sind etwa in der zunehmenden Projektarbeit sehr gefragt, weil sie sich leichter einarbeiten und besser in neue Rollen hineinwachsen können. 3. H-shaped: die Konnektoren zwischen den Welten H-förmige Talenttypen die Brückenbauer im Unternehmen, oft auch Konnektoren zwischen drinnen und draußen. Sie sind darin geübt, Spezialwissen aus verschiedenen Bereichen zu kombinieren. 4. X-shaped: der Typ, den wir nun immer mehr brauchen X-förmige Talentprofile verknüpfen völlig verschiedene Disziplinen miteinander. Bestes Beispiel dafür ist die Verkettung der digitalen und mit der grünen Transformation, auch als Twin Transformation bezeichnet. Mehr erfahren Sie im Beitrag: https://lnkd.in/e_CJ2TCT #Berufsbilder #TShapedSkills #Kompetenzen #HShaped #XShaped Gabal Verlag GABAL e.V.